在山东省高密市第二实验小学，新入职教师在参加岗前培训。李海涛 摄 湖南省永州市新田县枧头镇彭梓城村小学的学生正在上音乐课。
刘贵雄 刘庆 摄

    ■本期关注：新时代教育管理

    编者按

    在教育进入高质量发展的新时代，如何做好教育管理？对包括校长在内的教育管理者而言，提升关键能力尤为重要。提升关键能力需要配套有效的管理方法。为此我们邀请了两名教育管理者，让他们基于教育综合改革和学校治理变革实践探索，谈谈新时代教育管理者需要做好哪些修炼。    

    基于长期参与区域教育综合改革的实践和探索，我们越来越感觉到，教育管理是柔性管理，以凝聚人心、激发育人动力为导向，需要坚持先人后事的原则。在加快建设高质量教育体系的时代背景下，作为教育管理者，总体上应当掌握七项管理法则。

    目标管理法

    无论做什么事情，首先要确定目标，然后基于目标达成来打开局面、推动工作。明确目标至关重要，有了目标的一致性，才有行动的一致性。只有把校长的办学目标和学校发展方向与各个团队、干部、教师的目标有机结合起来，每项工作目标的确立都让教师深度参与进来，激发起全体教师的责任感和使命感，才能变成学校发展的一致行动。

    设定目标需要遵循哪些原则？一是科学性。目标的设定首先要符合教育规律、学生成长规律和育人实际。二是动态性。目标不是一成不变的，需要根据办学实际、上级要求和师生诉求等及时予以调整。当然，目标不能频繁变化，而应当遵循渐进性的原则。三是能预测。目标的设计能够让全体教师预测或估计到未来何时能够实现这一目标。全体教师在制定目标时，既要能够对这一目标的未来发展进行预测，也要相信在未来的一段时间内能够实现这一目标，这样的目标设计才是行之有效的。

    学校的育人目标如何与师生的目标结合起来？教师的目标一般可分为两部分，一是教师教书育人的目标，二是教师自身成长的目标。把学校目标和教师目标结合起来，关键是要尊重教师、正视教师的需求。如果不能把教师所关心关注的问题解决好，那么就无法实现学校目标和教师目标的有机结合。对学生的目标要求，概括起来就是两方面：一是合格，二是特长。关键要坚持以学生为中心，关注每名学生的成长变化。首先要把学生培养成一个能够掌握基础知识、基本能力，具有正确情感态度与价值观的各方面合格的学生。在此基础上，结合每名学生的特质，充分挖掘并培养他们的个性特长。

    清单管理法

    明确了目标，就要一条一条列出任务清单来具体实施。把接下来一段时间的工作清单列出来后，就可以分别放入以下4个象限中：重要不紧急的是涉及学校长远发展的一些大事要事，应当由校长亲自去做；紧急且重要的事，可以交给分管的副校长去处理，而不是由校长亲自去做；紧急但不重要的事，可以交给中层干部去做；不紧急不重要的事，可以由一般的职员去做。这里并不是说把任务简单地摊派给这4类人来做，只是说这些人应该更多地承担这类工作。对校长而言，应该持续去做重要但不紧急的工作。

    任何事项都能够以清单方式呈现，特别是教学事件。以探究式学习清单为例，学生成长离不开探究式学习。制定探究式学习清单可以有以下几个步骤：一是形成假设，二是收集证据，三是得出结论，四是反思最初问题，五是思考全过程，这是一个完整的链条。作为教育工作者内心一定要清楚，我们制定的各项清单，更多是为了让师生明确任务边界、节点和进度，而不是为了束缚手脚。

    项目管理法

    没有完美的个人，只有完美的团队。在目标管理、清单管理的基础上，一些重大事项需要分工配合、协同推进，这就需要采取项目管理的方式。

    项目从哪里来？大致可分为：上级政策的创造性转化落地、协力突破解决的问题、共同参与的教学育人事项、有预期成效的教科研项目、提升学校质量和品牌创新等5个方面。以潍坊一中的重点项目清单为例，2022—2023学年，我们确立了20个项目，包括教师幸福感责任感使命感提升工程、推动学校内部治理体系的转型优化、课程课堂效能改进行动等。这些项目既是学校当前的工作重点，也是下一步发展的方向，需要全体教职工参与推动并监督评价。

    项目组如何组建？首先，项目组的建设要实行扁平化的运行机制。谁对这项工作最熟悉，谁就最有发言权；谁最有想法、最有积极性，谁就担任这个项目的组织者。其次，项目组的建设要坚持专业化的发展要求。最后，项目组需要领导力强的人来牵头实施。项目组组长的行政职务可能不是最高的，但应有足够的领导力和组织力，能够凝聚起项目组成员参与的积极性。

    项目如何运行？应注重“四化”：一是参与化。项目能否达成预定成效，根本在项目组成员的深度参与、全员参与。二是长效化。项目指向重点和难点工作，实施周期不能太短。原则上，如果一个项目的周期短于一个学期，那么就没必要去设立，可以作为一个阶段的重点工作来实施。三是过程化。对项目实施过程中的标志性成果应及时总结、推荐共享。四是动态化。一些项目在实施过程中会遇到各种各样的问题，或者发生了政策变动等，应及时进行动态化调整。

    项目如何评价？项目实施成效的评价，应引入第三方专业力量参与。因为教育教学类项目专业性强，应当由专业的第三方力量参与评价并给予诊断指导。在评价过程中，应运用好数字化手段。项目评价结果应当与项目组成员的激励机制挂钩，调动其参与项目的积极性。

    协商管理法

    协商式管理是教育管理和学校管理的一种基本方式。如果我们把一所学校中需要涉及的协商关系进行梳理，建立起清单的话，大致可分为干部之间、干群之间、教师之间、师生之间、生生之间、家校之间和校社之间7个协商主体。

    干部之间的协商是关键少数的协商，方式、过程和结果都很重要，因为这是一所学校发展的关键变量。干群关系是最容易发生误解的一种关系，协商的关键在于换位思考、将心比心。作为干部，应该主动把重担往自己肩上挑，减轻教师压力，用尊重教师赢得教师的尊重。教师之间的协商主要靠营造良好文化，倡导大气包容、相互理解、积极配合的和谐关系。师生关系的核心就是亲其师、信其道，需要日积月累的积淀，需要教师以为人父母之心行为人师表之实。同伴之间的协商对培养孩子的合作能力、职业能力很有益处。教师、家长应当有意识地引导和调适同学之间的关系。家校共育，应按照志同道合的导向，让家长成为“五育”融合的协同者、深化教学改革的促进者，通过有效协商，做到“心往一处想、智往一处谋、劲往一处使”。学校与社会之间，主要是营造氛围、赢得认同、盘活资源、解决问题。当前，还是应发挥好学校的积极作用，凝聚起社区资源，让社区、社会成为立德树人的大课堂。

    协商式管理取得预期成效的关键在相互认同与尊重。其前提是充分了解协商对象，例如与家长沟通协商，就应充分了解学生的当前发展状况、家长及所在家庭的基本情况、父母的个性特征及对教育的认知基础等，选取最合适的协商方式，否则可能事倍功半。

    底线管理法

    为人处世有底线，教书育人更要明底线、守底线。底线管理如何实施？笔者梳理了一下，主要是依靠制度管底线、构建机制倡高线、营造文化创氛围来进行管理。制度、机制和文化，三者缺一不可。

    强化底线思维，要实现从“一俊遮百丑”到“一丑遮百俊”的转变。无论我们办学育人作出多么突出的成就，一旦出现突破底线的问题，都将会掩盖住之前作的贡献，这就是为什么要强调、强化底线思维。

    从面上来看，师德师风问题、意识形态问题是底线；从点上来看，每个育人事件处理不当都可能引发后续问题，必须做到依法治教、依法执教；从社会视角来看，作为一名教育工作者，我们的一举一动都在“聚光灯”下，都在社会监督之中，经得住考验是底线。如何来实施底线管理呢？

    以教师为例，我们给教师列出了清晰的36条底线清单，也可以叫负面清单，哪些行为是不允许的一清二楚，便于教师执行。突破这些底线清单的，师德考核作为不合格处理。师德考核不合格，就会影响到职称竞聘、评优树先等涉及切身利益的事项。这种与利益相关、环环相扣的制度设计，便于实施底线管理。类似的制度，学校层面可以按照“一校一方案”来细化执行。

    比如，我们还设计了教师的评先树优底线清单，把认真备课、同行评议、学生评议以及积极参与教研教改、家校沟通等作为底线清单。教师想要参评各类评优表彰事项，对照清单先进行自我体检，合格者方可申报。这就将底线管理有效嵌入到了教师管理中。

    风险管理法

    教育领域的风险可分为两类：一类是可预设的常规事项，比如意识形态、安全稳定、师德师风建设等，这些我们都有风险预案。另一类是突发事项，就是不可控的、意外发生的事情。