济南市胜利大街小学的教师在活力语文课堂上引导学生。 济南市胜利大街小学学生共度“奇妙百草园”丰收节。本文图片均由学校供图

    历经14年，从1个校区拓展到10个校区，山东省济南市市中区胜利教育集团从2009年的第一所分校开学，到现在发展成10个校区优质共生的教育集团，学生总数目前已达20468人，教师1030人，占到了市中区师生总人数的三分之一左右。集团化办学，品牌化呈现，从“一峰高耸”到“群峰竞秀”，已经成为济南市胜利教育集团发展的新样态。

    集团化办学是促进基础教育均衡发展、提高基础教育质量的重要手段。然而，在推进集团化办学的过程中，不少地方也遇到了“资源稀释、个性匮乏、效率低下”等难题。济南市胜利大街小学在14年的集团化办学道路上，又是如何破解这些难题的？

    资源不是稀释

    而是持续输出促进持续生长

    2009年，济南市市中区聚焦“优质均衡”，开启了以“名校辐射，带动全区教育整体跃升”的集团化办学战略部署。作为老牌名校，胜利大街小学是破冰者之一。

    彼时，校长王念强执掌该校已有6年，在他的带领下，“宽基教育”已成为学校的一张亮丽名片和底色。“宽基教育，即宽厚根基的教育。搭建宽广的舞台，创设宽松的环境，构筑宽厚的文化，并通过宽厚的课程和宽厚的老师，来培养宽厚的学生。”王念强说。

    在集团化办学模式开启后的14年间，“宽基教育”一方面在各校区生根发芽，另一方面也在不断地丰富完善和迭代升级。“一核一线三点”的集团化办学思路也逐渐清晰起来：“一核”，即以“创生”为核心办学理念；“一线”，即以“宽基教育”为主线；“三点”，则是指高点定位、多点支撑、重点带动。

    然而，随着集团成员校规模的不断扩张，如何破解优质教育资源稀释的问题，成为承担着“孵化基地”功能的集团总校面临的一大难题。

    此题怎么破？集团找到了“造血”与“输血”并重的“胜利心法”，即“培养一批，输出一批，加速培养与不吝输出两手同时抓”：一方面，强化“输出力”，以“急成员校所急，想成员校所需”为原则，让最优秀的“胜利人才”在最需要的地方发挥最大的作用；另一方面，优秀教师和干部有了更多的用武之地，加速培植潜在的“生长力”，形成“青黄梯队”的接续发展。

    据统计，作为胜利教育集团的“大本营”，胜利大街小学14年间持续为各集团学校输出骨干教师60余名，在不同校区担任校长、副校长、级部主任、教研备课组长等，发挥“领头雁”作用，让“胜利基因”在不同校区开出了各具特色的“胜利之花”。

    此外，自2014年开始，集团还启动了校长项目研究实践机制。如：总校长王念强主持“名师巡讲”项目，挂帅名师锻造项目研究；育秀校区校长张立主持“诵读识字”项目，挂帅诵读识字自主读写研究；育明校区校长汤丽萍主持“体验式双课型习作”项目，带领研究体验式双课型习作；泉景校区校长胡滨主持“单元整合”项目，带领研究单元整合主题学习；育秀中学小学部校长李伟主持“拓展型课程”项目，带领研究拓展课程实施；七里山校区校长胡涛主持“班级团体辅导”项目，带领研究团体辅导课程；等等。

    “打铁还需自身硬，喊破嗓子，不如做出样子。”这是集团给各成员校校长发出的冲锋号。以项目研究作为切入点和着力点，校长们从各自的资源与专长出发，发挥各校区的优势，以老带新、以强带弱，促进学校各项工作深度融合，并在成功推进的基础上形成系统机制和长效经验。

    校长挂帅，效果明显。如育秀校区校长张立引领坚持18年的“诵读识字、自主读写”研究项目，其他校区参与进来后，该项目在全国基础教育成果评选中荣获二等奖。

    个性不是丢掉

    而是美美与共且和而不同

    “集团化办学，总校区就是办学思想、文化、方法的孵化基地。其最重要的功能，就是通过选派优秀的专家型、骨干型教师到新校区，指导成员校构建教师内部孵化长效机制，让每所学校都有自己的‘发动机’，从而达到‘1+1+1>3’的良好效应。”王念强说。

    在此过程中，如何避免“多校一面”同质化现象的出现？

    “新校并非总校简单复制或克隆，而是既要吸纳和传承总校的优势文化，又要结合自身生源和地域特点形成学校的个性特色。”王念强告诉记者，“避免同质化发展的最好办法，就是要放手、放权，鼓励各校在总校之根和集团主干上开出独具风采的绚丽花朵，努力形成‘一校一品’。”

    例如泉景校区通过“乐活”课程体系打造，凸显“快乐”办学特色；育秀校区在“做最优秀的自己”办学理念引领下，构建了智慧课程，追求“幸福领秀”；育秀中学小学部构建“育”和“秀”两大子课程，践行“做有温度的教育，办好玩的学校”等。这些新学校既借鉴了总校的经验，也突出了自身的个性特色。

    以泉秀学校小学部为例，2017年3月，齐鲁名师、省级教学能手陈银萍被集团安排到泉秀学校小学部担任执行校长。“总校务实而又充满智慧的治校风格给了我‘活生生的教科书式’的影响，独特的‘胜利文化基因’已深深植根于我的精神世界，比如以人为本的管理文化、适性发展的教师文化、多元创生的课程文化等，让我有了面对新环境、新岗位、新挑战的底气和勇气。”陈银萍说。

    在陈银萍的带领下，泉秀学校一所“图书馆式的学校”很快成为胜利教育集团中一张亮丽的新名片。学校开办一年半后，新教师中便有8人次荣获山东省“一师一优课”一等奖、国家级电教融合课一等奖、市中区优质课一等奖、市中区优秀班主任等荣誉。建校仅三年，泉秀学校就成为当地“办一所优一所”的学校代表，“名校+新校”实现了“新校成名校”。

    管理不是高耗

    而是“顺风御风与人人鲜活”

    集团化办学如果管理不善，也很容易陷入“一管就死，一放就乱”的“高耗低效”模式，哪些事情该放、哪些事情该管、如何掌握尺度，是对管理者智慧的一大考验。

    上下同欲者胜，风雨同舟者强。集团化办学最大的特点就是一个个生命体血脉相连，要坚持“拉手”而不是“松手”、坚持“拆墙”而不是“筑墙”，才能走得更高更远。

    比如，对各校区校长要“放心、放手、放权”，但不能放任，因为“顺应风才能驾驭风”，他们是最了解所在校区的人，要给他们最大的空间实现自身价值。此外，不同时期，要根据各校不同情况采取不同策略。对新校来说，总体管理思路是“初期冲在前面，发展期殿后，稳定之后退出”。王念强还总结出了一套“胜利秘籍”。一是做到“三管三不管”，即：管好手，不随意指点；管好嘴，不轻易评价；管好腿，不过度干涉，允许适度“失控”；二是做到“三个留下”，即留下一批名师，留下一套制度，留下一种文化。

    在这样的集团校治理生态下，一批批优秀青年教师迅速成长起来，促进了集团健康发展。2015年，集团教师杨珂从一间开放型的教室“小种子绘本工作室”开始，建起了拥有种植区、绘本区、图书区、个人展示区的特色主题教育工作室。随后，“各美其美”的教师工作室在集团校中如雨后春笋般“长”了出来，科学教师李宝林种满瓜果蔬菜的“奇妙百草园”，语文教师唐芳盼的“阳光食育坊”、李爱珍的“四书堂”、马田的“青葵园”，数学教师张思猛的“数学+益智创客实验室”，英语教师代锦华的“小学英语绘本泛课程”等，深受学生喜爱。

    随着集团规模的不断扩张，学校地理位置跨度加大，容易出现老校资源集中、新校资源匮乏的现象。为此，胜利教育集团近年来充分利用信息化资源，开启了教育集团智慧校园建设，实行集团校“数字联通制”。“数字联通制”通过教育数字化，一方面满足师生对教育资源的多样化需求，利用数字技术深化集团化课程教学改革，另一方面赋能集团化管理，促进集团各校区管理、教育教学资源实时共享，避免“高耗低效”。

    “通过将智慧校园理念融入日常管理工作中，通过全流程数字化设计，实现教育环境、资源、管理、服务等全过程的智能管理。”胜利大街小学副校长臧晓霞说，“比如依托智慧校园的便捷平台，通过线上与线下相结合的方式，各校区‘1+1学研共同体’开展得更加顺畅，学研共同体已成了提高管理服务效率、各校区联动创生的学校文化的倡导者，课程研发的引领者，教育教学的生力军。”