冬日里的广东省肇庆市端州区，天空的蓝与花海的斑斓交相辉映，形成了一个天然的“调色盘”。在这座缤纷多彩、生机勃勃的城市里，肇庆市第一中学实验学校教育集团（以下简称“一实集团”）旗下的学校宛如调色盘上的鲜亮色彩，以创新的蓝、活力的橙、舒展的绿，碰撞出集团化办学的别样风采。

    集团化办学是肇庆市端州区满足人民群众对优质教育需求的重要举措。当下集团化办学盛行“名校或强校+新校、弱校”的形式，但以“新校+新校，新校+弱校”的形式实属罕见。一实集团从2017年8月城西校区办学起，短短6年时间里，合并了三村校区，新建开办城东、祥和校区，目前为一校四区。作为一个年轻的教育集团，教师平均年龄27岁左右，以年轻教师班底跑出肇庆教育加速度和高质量，让多校齐头并进一举跻身端州区“五育”并举综合考核第一梯队。

    挥洒创新之蓝——

    构建“成事”与“成人”内在融通的治理体系

    “在成事中成人，用成人促成事，这是一实集团裂变发展的核心所在。”一实集团总校长余锡垣说。作为一名有着30多年教育从业经历，从体育教师一步步转型为校长，办过不少学校，也带出过名校的资深教育管理者，对他来说，接过创办一实集团的重任，本身就是接受又一次创业的挑战。如何带着17人初创团队，实现高标准、高起点、高期盼的教育创业，治理好集团化办学下的多所学校，他选择建立“成事”与“成人”内在融通的发展价值观。在立场、理论、思维方法和观点等方面的自我更新，在一实集团教师创造性的工作已成为推动自身成长的不竭动力，懂得明己明人、为己为人、成己成人的师德师风已然形成，在成事中成人，用成人促成事，让教育哲学诠释“生命自觉舒展”，加速集团化办学的内涵式发展。

    而后是构建科学高效的集团化治理体系。一实集团提倡扁平化组织结构，以分工负责与协作推进的实施机制激活每一层次学校成员的创造力。

    实行两个“双轨并行”机制。一实集团构建了由党委领导、总校长负责、各校区副校长牵头、中层人员及骨干教师积极参与的紧密型网络化联动模式。管理上通过“扁平化管理”与“项目负责制”相结合的“双轨并行”机制，评价上采取“捆绑式团队评价”与“鼓励个人冒尖”相结合的“双轨并行”机制，既为集团运转与发展提供了有效的制度保障，同时也为骨干人员成长成才提供发展空间。

    打造互通互享治理体系。集团化办学的一大难点在于多校区如何实现资源共享、协同发展。一实集团从三个“共享”入手齐发力：一是管理互通，机制共享。集团坚持一套“班子”、多个校区、统一管理、资源共享和捆绑考核的集团一体化运行模式，实行“八个统一”（统一调配师资、统一实施教研、统一监控质量、统一评价考核、统一组织招生、统一规划活动、统一绩效标准、统一管理后勤）。同时，充分发挥各校区的自主性，鼓励其在集团办学模式下开展校本化创新，促进各校区同步高位发展，建构互助互惠、合作共赢的集团化教育生态。二是文化为核，价值共享。一实集团高度重视文化建设在凝聚共识方面的重要作用，集团打造以“舒展教育”为核心的文化，由“核心学校”的文化逐渐渗透到成员校区，共同开展“舒展文化”建设的课题研究，共建共享，创生“文化共建、目标一致、团结奋进”的良好局面，逐步建立成员校相同的价值取向，走向文化认同。三是轮岗交流，师资共享。集团把名师团队的效应辐射到各成员校区，加强教师培训和交流，通过集中培训、师徒结对、校区交流，最终把“核心学校”的教育理念、教学方法等融入每名教师的心中。

    推行清单化管理。集团化办学如何实现多校管理的标准化、制度化、流程化、精细化、科学化，一实集团实施清单管理。一是制定工作责任清单。将“周工作”“月工作”“期工作”分门别类地列出工作清单，明确工作项目、工作目标、工作方法、责任人、完成时间、预期效果、完成情况及原因等。按照责任清单推进各项工作，体现常规工作、重点与临时工作的统合，处室工作与其他工作的配合，工作办法与工作目标的切合，完成时间与预期效果的谐和，完成过程与主观情感的融合。二是兑现工作责任清单。学校工作带有周期性、循环性，极易陷入“惯例”和“低效”的迷谷，如果在兑现工作清单过程中缺乏新意，即失去了清单式管理的原初意义。一实集团注重建立落实台账，落实工作清单内容，严格执行任务清单。三是考核点评工作清单。先由校内分管领导对所属部门和具体责任人的工作完成情况进行督促检查考核，后由校长进行细查，发现问题及时对上或对下酌情反馈，同时提出纠偏纠错的意见或建议。周工作、月工作或期工作结束后，由学校领导组成考核点评小组，对各项工作完成情况进行“追溯式”考核点评，研究查找问题，总结交流经验，展示特色亮点，充分调动中层教师积极性。

    激发活力之橙—— 

    赋能教师专业可持续发展

    成人与成事的关键节点是教师。余锡垣表示：“我们非常注重打造教师‘以学促自明，以思促自得，以省促自立，以行促自成’的成长路径，并不断让校本教科研赋能教师发展，让教师队伍不仅年轻有活力，而且专业有干劲。”

    共创“双班主任”育人机制，让年轻教师独当一面。一实集团各校区实施“双班主任”，在一个班配备两名教师做班主任，这两个班主任不分正副，不分早晚，不承包，不轮岗，沟通合作、形成合力，共同管理一个班，充分发挥两个班主任的优势，既给教师互学互促的机会，也能切实提高班级管理的效益。

    推行“教学常规23条”，提升教师专业素养。为了让新校和薄弱校的教师都能同步提升，一实集团借助当地教育部门力量，对三村校区这样的薄弱校进行了为期三天的全方位深度教研，结合发现问题提炼出教师课堂教学常规48条，经过一个学期的试行，又把48条优化成23条。23条规定了教师们计划的制定、备课的撰写、上课的要求、作业的批改、帮助与辅导、教学评价、总结等方面要求，使教学常规逐步转化成教学习惯，也让教师们逐渐形成良好的教科研素养。

    打造教科研“重头戏”，让教师青出于蓝而胜于蓝。“教研是我们日常工作的重头戏，让全体教师参研，成长为研究型的教师是我们的目标。”余锡垣表示，集团成立由校长为组长、专职副校长为教育科研副组长的团队，面向全体教师开放，着眼于教学实际开展研讨，潜移默化地改变教师的工作方式。在一实集团各校区，经常可以看到教师们课前课后为教研而热烈讨论，常常是有经验的教师给新教师说课，新教师再向老教师展示，然后老教师指出不足，新教师去反思提升……学校把时间放给教师，把机会让给教师。通过这样一来一往的教科研相互切磋，很多教师从刚开始的跟学，到青出于蓝而胜于蓝，形成独树一帜的讲课方式，甚至走出肇庆，到各地区比学赛教展示自我。

    推行“PDCA”质量管理，让常态化工作更优化。一实集团基于对各校区教师的学科教研能力、师资队伍及现状、日常教育教学及教师发展的统一分析研究，提出构建教科研生态的思路，引入“PDCA”（戴明环）循环法管理体系，建立一套符合教研组可持续发展的、行之有效的管理体系，即全面质量管理所遵循的科学程序，促进教研组每一名教师时刻以“常态工作优质化”的理念开展工作，从而提高教研组团队精细化管理的有效性和实效性。

    培育舒展之绿—— 

    “小先生”制滋养学子向阳生长

    集团化办学好不好，最终还要看能不能让学生“上好学”。一实集团坚持立德树人，注重对学生内驱力的培育。“我们希望每一名学生都能像生机勃发的树苗，接受阳光雨露，按照自己的天性自由舒展地成长。”为此，一实创校初期就根据陶行知先生的“即知即传”理论，根据校情推行了“小先生”制，充分考虑儿童的认知与情感，鼓励学生经常走上讲台，通过“小孩教小孩”“小孩教大人”的形式，让学生由接受式学习向探究式学习转化。“小先生”制衍生出“知识加强型小先生”“自主导学式小先生”“合作互助式小先生”，通过课后当“小先生”对所学知识进行系统复习、预习和探究分享，学生授课，教师在旁指导的形式开展，课后家庭、学校班级成为“小先生”发挥的阵地。

    “小先生”制多年来根据不同年龄段儿童的发展特点和不同年级的教学特色不断创新蝶变。如今，一实集团各校区出现了“故事小先生、口述日记小先生、生字小先生、古诗小先生、预习小先生、复习小先生、出题小先生、解题小先生、词汇小先生、范读小先生”……每名学生都可以根据自己的优势特长来当“小先生”。表现优异的“小先生”还能晋升为“大先生”。数学课上，“出题大先生”给“出题小先生”出练习题；英语课后，“背书大先生”监督“背书小先生”背课文；到了初三，“大先生”还能自己备课、讲课、讲评试卷。“一些具有探究性的课，我们会专门拿出20分钟让一位‘小先生’或一个‘小先生团队’讲，我坐在台下适时地进行点拨、深挖与拓展，打造成一个互相成就、共同成长的课堂。”学校教师介绍。

    六年时间，无论是教育思想的蜕变，还是集团化管理体系的创新、教科研赋能，抑或是“小先生”制激发学生自驱型成长等，一实集团始终在教育高质量发展的“调色盘”上让成事与成人融会贯通，绘就出集团化办学的舒展画卷。近年来，一实集团获得全国青少年校园冰雪运动特色学校、全国围棋特色学校、广东省健康促进学校、广东省中小学书法教育研究中心理事单位等称号，2022年在端州区教育质量检测中，获增值评价达标一等奖、培优突出贡献奖、培优特别贡献奖、教学质量综合奖。如今，一实集团正不断守正创新，用奋进的画笔描绘着优质教育发展的美好画卷，为肇庆教育高质量发展增添底气、贡献力量。