位于陕西省神木市的大柳塔镇，是一座新兴的现代化小镇。它凭借丰富的煤炭资源赢得了“煤海明珠”的美誉，更通过引进北大培文集团的教育资源，让优质教育成为可持续发展的强劲动能和战略支点。陕西省神木市大柳塔第一实验中学（以下简称“大柳塔一中”）作为“教育强镇”的一颗新星，推动了全镇社会经济文化的全面进步。煤炭蕴藏的能源之火与教育点燃的智慧之光交相辉映，共同照亮了大柳塔镇的新时代奋进之路。

    大柳塔一中是一所年仅4岁的乡镇学校，自2020年9月正式办学至今，学生人数从1193名增加到2238名，教师队伍从103人增至200人；中考成绩持续提升，学生参加运动会、篮球、乒乓球、汉字听写等神木市赛事均摘得桂冠；首届全国初中对分课堂研讨会在学校召开，50余名干部与教师受邀赴全国各地开展学术交流和经验分享；体育文化节、戏剧节、嘉年华等节日课程在全国产生了影响力……学校的高质量迅速发展，吸引来自13个省份的教育同仁30多批500余人次入校参访调研、跟岗学习。

    大柳塔一中的快速进步与壮大，一个“扁平+项目+层级”的组织架构功不可没，充分展现了管理创新的强大力量。

    灵动架构，分权赋能 让合适的人在合适的岗位上发挥效能

    大柳塔一中的教师来自五湖四海，平均年龄仅28.6岁，教学经验及组织管理能力严重不足，同时，学校人员流动大，学生基础和家长素质参差不齐，这是学校面临的现实难题。什么样的管理机制能把人团结起来？什么样的管理方法能把人的潜能释放出来，让人人都成为学校的主人，自带动力，形成“动车组”效应？

    校长辛建民带领团队从这些问题出发，分析困惑，发现优势，找准不足，通过变革组织与管理，对传统的以层级为主的管理模式进行了大胆的改革与创新，创建了“扁平+项目+层级”“三位一体”的组织架构：通过扁平管理，分权赋能，明晰职能部门和中层管理部门的职责；通过项目管理，激励更多的优秀教师走上领导岗位；通过层级管理，实现从上至下的有效指导与协调，同时也鼓励自下而上的信息反馈和参与决策，确保学校高效有序运行。

    灵动的组织架构，既激发了教师发展的内在动力，实现了组织高效率的工作目标，又促进了信息的快速流通，提升了任务分工的灵活性，使学校能够快速回应师生的各种教育需求。

    扁平管理 让“听得见炮声”的人作决策

    为保证全校师生的需求能在第一时间得到回应，去中心化的扁平管理应运而生。扁平管理通过缩简管理层级、扩大管理幅度，实现领导层级的下移和科学分工协作。

    大柳塔一中的扁平管理从上至下分为三层，每个层级都有其特定的职责和权力。顶层为决策层，包括校长、学校党组织、校务委员会、学术委员会，以及教职工、家长和学生代表大会，负责制定学校发展战略、政策和整体方向；中层为执行层，包括年级主任和中层职能部门负责人，作为学校运转的枢纽，负责各自领域的具体管理和决策执行；基层为操作层，这是学校最基础的工作层级，涵盖全体教职工，直接参与教育教学、学生管理、后勤保障等具体工作。

    年级是学校最大最重要的群体，三个年级就是三所“小学校”，它们既自主又协同，形成快速决策与高效执行的机制。作为中层管理者，年级主任拥有高度自主权，调度和指挥一线教师，同时使一线声音能直达决策层，确保决策更加及时、准确、贴近实际，并得到有效执行，从而激发年级团队的活力与创造力。

    每个年级分为两个部，两部之间责任分担、权利共享，既有竞争又有合作；每个年级配备两名年级主任，年级主任对本年级工作有第一决策权，其权责仅次于校长。校长对年级主任分权赋能，进行权、责、利统一，将人、财、物、事的权力均下放到年级主任。如在双向聘任制中，教师根据自己的专业背景、职业规划，填写《教师岗位聘任志愿书》向年级申请应聘；年级根据自身发展需要和岗位要求挑选最合适的教师，年级主任有聘任权、续聘权和解聘权。双向聘任制既保证了年级的用人自主权，又尊重了教师的选择权，有利于促进优秀教师的合理流动和优化配置，激发教师的工作热情。又如在工资发放方面，实行年级薪酬总额包干制，学校将本年级所有与薪酬相关的资金整合成一个总额“蛋糕”，包括绩效考核费、加班费、奖金、年级管理经费等，然后授权年级主任全权管理和分配。年级主任根据内部的具体需求灵活调动资源，自主决定“蛋糕”的切分，这种模式避免了潜在的内部矛盾和不公平感，提高了管理效率和灵活性。

    在扁平化结构中，学校研发部门和教学中心、学生中心、校务中心、后勤中心（以下简称“四中心”）作为学校的中层职能部门，为一线师生搭建平台，提供资源和支持，服务全校工作。

    研发部门由负责教学的常务副校长牵头，由课程研究院、教师成长学院、教育科学研究院、教育家书院、成果推广应用学院“五院”组成，涵盖了学校发展的方方面面，有条不紊地推进学校工作。“四中心”作为学校运转的坚实后盾，尽可能地为全校师生提供优质的服务。教学中心负责全校的教育教学、课程研发、学术研究、教师培训等教学工作；学生中心负责学生常规、宿舍管理、行为习惯、系列活动课程等德育工作；校务中心作为行政服务枢纽，处理学校的各项行政事务、宣传、人力资源及工会工作；后勤中心则为全校提供全面的后备支持，包括师生的衣、食、住、行等方面。“四中心”的运作既独立又统一，共同构成学校的中层支持体系。

    扁平管理拓宽了学校领导层群体，扩展了教师的职能与潜能。大柳塔一中不设置专任职员岗位。三个年级和“四中心”的负责人与干事、项目组的负责人与成员、后勤管理人员与部分工作人员，以及财务、后勤库管等工作，都由学校一线教师兼任。每一名教师对自己的角色和责任都有清晰的理解，根据专业特长、教学经验和兴趣爱好选择岗位，在自己擅长的领域主动发挥作用，促进全校整体工作持续进步和创新，为学生提供更高质量的教育体验。

    项目管理 使人人都成为“发动机”

    项目团队管理模式的引入，让每一名教师都不只是教育者，更是学校发展的推动者。大柳塔一中的50多个项目组，覆盖从日常教学到大型活动的全方位工作，突破了管理幅度的局限，促进了教师间的合作与资源共享，让每一名教师、每一个小团队都成为学校发展的“发动机”。

    项目组组织架构采用以项目团队为核心的分布式领导体系，来驱动学校民主管理机制的深化发展。分布式领导主要强调分享、合作、集体参与，目的是将管理岗位授权给教师，将管理职责赋予教师。一方面，让教师切实感觉到自己是学校的主人，更好更快地解决学校大规模、高效率、严细节的问题；另一方面，放权给教师，让教师把权力化为责任，在权责同担的情况下，以项目团队的方式培养出一大批未来的领导者。

    项目组类别包括校级项目组和各年级项目组。校级项目组直接对接决策层，年级项目组直接对接年级主任。这两类项目组又分为常规性项目组和临时性项目组，比如开学课程、毕业课程、嘉年华等活动策划项目组为临时性项目组，工作完成后该项目组就解散，有工作需要时再重组。校级项目组主要是常规性项目组，如校产资源、物资采购、生活服务等总务项目组，和谐家园、融媒体、文化建设、活动策划、品牌形象、参访接待等文化项目组，课题研究、心理健康教育、课程评价、项目式学习、教学简报、工作周报等科研项目组。常规项目组的工作具备良好的时间管理和自我驱动力，什么时间、什么地点、什么节点该启动哪项工作，各项目组负责人都会提前规划、安排、跟进、反馈，不需要各级领导催促和提醒；面对挑战和障碍时，能自主分析原因并积极寻求解决方案，而不是等待领导指示。

    在大柳塔一中，年级组是项目团队管理模式的高频率使用者，年级内部的大小事务均设有常规项目组，比如就餐组、就寝组、自习组、宣传组、文明礼仪规范组、活动策划组、班主任导师组、“三操”组、图书管理组、数据评价组等。在分布式领导下，每个项目组组长和组员都相当于年级主任的“机械手”与“电子眼”，全方位无死角地对年级工作进行计划、执行、评价、反馈。2023级数据评价项目组组长王老师担任的角色是“数据组长”，运用出色的数据可视化能力，将数据横纵分析得直观了然，真正起到了“数据分析师”的作用。

    2022级有16个班，学生800人，教师大多为应届毕业生。两位年级主任商议成立了8个年级项目组。项目组成员根据各自的专长和技能高效分工合作。各项目组自行组织会议，讨论该项目的阶段性状况以及解决问题的措施。此外，年级定期组织年级项目组工作讨论会，促进各个项目组之间的交流与分享，共同提出想法和建议，对已完成的工作进行总结和反思。在项目组工作的不断推进中，教师自主能力不断增强，年级工作也井井有条。

    除了校级和年级项目组，学校还建立了多种激励机制来鼓励教师自发性成立项目组，以达到自组织、自管理、自动力的目的。如宣传项目组，由几名对新闻传播、摄影摄像、文案编辑有兴趣的教师组成。项目组成立后，成员开始接受专业培训，逐渐建立起一套从选题策划、文字编辑、版面设计、摄影摄像、视频制作到发布的完整工作流程，随着报道质量的提升和传播渠道的多样化，该项目组成为学校品牌建设的重要力量。

    分布式领导，不仅使有能力、想干事的人有了发展的平台，还发现并展示每个人的闪光点，促进个性化成长，实现团队与个人共同成长。放手管理，让教师们充分享受到被信任的满足感，获得尊重和尊严，从而满怀激情与活力，极大地提升了工作效能。