当前，有的校长过度依赖制度与奖惩，导致教职工功利心很重，只做制度规定与职责范围内的事，对其他事情视而不见、听而不闻、漠不关心。若校长过分注重制度与流程，不仅会让教师觉得没有人情味，缺乏归宿感与成就感，还可能导致关键时刻无人可用，带来不必要的风险。

    人文关怀是学校组织的必然要求

    人文关怀意味着在管理中主要依靠影响力而非强制。一般而言，组织有强制性、功利性与规范性等3种类型。学校管理中，注重人文关怀是由其组织特性决定的。学校是典型的规范性组织，专业性是其主要特征。在某种意义上，学校是教师作为专业人员的共同体，作为专业共同体成员，他们有建立在专业知识、技能基础上的信条与尊严。面对教师这样的专业人员，校长要注重通过影响力来开展管理，若校长缺乏人文关怀，缺乏影响力，想获得教职工广泛的认可和支持、顺利开展工作是较为困难的。

    学校管理需要人文关怀，也是由教师职业的特性决定的。教师既是知识工作者，又是社会工作者，还是情感工作者。做好教育工作，要求教师既有扎实的知识、熟练的技能，也要有利他主义的价值追求，愿意为学生付出情感。他们在工作中如此，希望学校对他们也是如此。因此，有亲和力，在管理工作中春风化雨、润物无声是校长的基本修养。校长对教师要有足够的尊重，要求教职工做到的事情要率先垂范，重要的事情要与教师风雨同舟。只有校长眼中有教师，能理解教师的难处，看得到教师的努力，知人善任，公道正派，教职工才能从心底认同校长，认同学校的规章制度与管理方式，对学校有忠诚度。

    人文关怀是提升学校管理效能的法宝

    人文关怀不仅是学校组织与教师职业的内在要求，而且也是弥补制度管理不足、有效提升学校运营质量与效能的法宝。

    校长要确保学校良性运行，有两种主要途径：一是通过领导力，对下属直接施加影响，带领大家为既定目标而努力；二是通过职责任务与考核安排，借助于体系化的制度力量，让大家在目标驱动下各自完成分配的任务。在管理实践中，这两种方式不能截然分开，经常会组合使用，管理者在某个阶段可能会偏好某种方式。

    校长要以任务为中心，把精力放在制度与流程建设上，通过建章立制，厘清岗位职责，制定工作量标准、考勤考核制度、奖惩制度、岗位晋升制度与绩效工资分配制度等，用以规范学校运行秩序和教师行为。但不同的制度与流程之间需要协调，并且任何制度与流程都很难尽善尽美。依赖制度与流程开展管理，大家会按部就班，但工作很难做到理想状态。正如现代管理学之父彼得·德鲁克所言，如果失去了对人的尊重，开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。

    以上课为例，教师可以按部就班、照本宣科地走流程，也可以用心理顺知识的来龙去脉，从符合学生认知经验的问题与情境切入，构造认知冲突，注重学生批判性思维等元认知水平的成长。校长只有懂得了人文关怀，方能点燃教师的工作热情，教师用心育人，学校才能实现高质量发展。

    人文关怀是激发教师主人翁意识的利器

    学校管理的根本目的是育人，而达成育人目标最有效的途径是激发教师的主人翁意识。通过人文关怀不但可以增强教职工对学校的认同感，而且还能让教职工对学校产生归属感，把自己当作学校的合伙人或主人。校长尊重教师不只是一种礼貌上的要求，而应从内心认同教师是学校的合伙人、主人。要平等对待每位教师，在遇到具体事情时，对事不对人，让每位教师都能感受到校长的尊重。在制定规章制度时，要充分听取教职工的意见。决策前，尤其要倾听教职工中的不同意见，了解其他的可能性，判断决策时机是否成熟。管理是相互的，教职工也会观察和监督校长。若校长表面上看重人，实质上把教职工当工具，时间长了，教职工也会有感受。学校是相对稳定的组织，校长与教师之间的交往不是一锤子买卖，而是抬头不见低头见的日常。校长只有真心对待教职工，将心比心、以心换心才能赢得人心。

    注重人文关怀，激发善意，实现价值领导不仅牵涉到学校管理者的个人修养，也会影响学校的质量与效能。校长不能仅仅关注制度建设，还要时刻牢记人文关怀，心中有慈悲，眼中有师生。

    （作者系北京师范大学教授、博士生导师）