成本制胜-微利时代再造房企核心竞争力-[第二版]
成本制胜-微利时代再造房企核心竞争力-[第二版]作者:本书编委会 开 本:32开 书号ISBN:9787508667720 定价:58.0 出版时间:2016-10-01 出版社:中信出版社 |
成本制胜-微利时代再造房企核心竞争力-[第二版] 本书特色
聚焦百强管理标杆,呈现优质管理模式 基于2 000多家优秀房企管理实战,强化应用落地 白银时代,提效、降本、标准化运作是房地产行业里的关键词。 成本领先是企业制胜的不变法宝,特别是在房地产转入去库存的背景下,如何在价量齐喑的情况下,突围而出,是当前房地产企业的一个重要课题。同时,在互联网发展的冲击下,成本管理作为一个*依赖市场,也*依赖数据分析的管理职能,在新的时代里如何借助新技术、新方法提升管理的有效性是行业当前*为关注的一个话题。 本书借助明源地产的强大市场占有率,聚焦地产百强企业中的管理与成长标杆,深入地产企业的一线,剖析成本管理过程中的难、关、痛,以实战为本,探究成本管理的新方法、手段,提炼出可供直接参考、借用的房地产成本管理模式。 成本管理是一种整体管理体系,本书围绕成本管理的四大管理阶段[目标成本-责任成本-动态成本-业绩评估]逐一分析,总共九章。
成本制胜-微利时代再造房企核心竞争力-[第二版] 内容简介
历经行业名企锤炼,分享业界实践宝典 • 2 000多家大中型房地产企业成本管理精髓 • 50多家标杆房地产企业成本管理经典案例 • 200多张专业图表形象化解读 2013年推出《成本制胜:微利时代再造房企核心竞争力》*版,至今已加印9次
成本制胜-微利时代再造房企核心竞争力-[第二版] 目录
第二版序 /Ⅲ**版序 /Ⅶ
**部分 成本趋势
走向策划与控制的耦合管理时代
**节 /房地产成本管理三大阶段及趋势
一、成本核算阶段——关注造价,强调算得快、算得准 /5
二、成本控制阶段——关注目标,强调目标成本控得住 /7
三、成本策划阶段——关注收益,强调成本结构的不均衡分布 /9
四、房地产成本管理的趋势 /9
第二节 /成本策划的不均衡策略
一、成本的两大策划:项目策划与产品策划 /12
二、成本投放的二次不均衡分布 /20
第三节 /三大成本管理模式比较第二版序 /Ⅲ **版序 /Ⅶ **部分 成本趋势 走向策划与控制的耦合管理时代 **节 /房地产成本管理三大阶段及趋势 一、成本核算阶段——关注造价,强调算得快、算得准 /5 二、成本控制阶段——关注目标,强调目标成本控得住 /7 三、成本策划阶段——关注收益,强调成本结构的不均衡分布 /9 四、房地产成本管理的趋势 /9第二节 /成本策划的不均衡策略 一、成本的两大策划:项目策划与产品策划 /12 二、成本投放的二次不均衡分布 /20 第三节 /三大成本管理模式比较 一、核算型(Z企):强调成本算得快、算得准 /32 二、控制型(L企):基于目标成本进行管理,强调控得住 /33 三、策划型(X企):强调前置管控的管理思路,先策后控 /35 四、三种成本管控思路对比分析 /37 本章小结 :给成长型房企成本管理的实战建议 第二部分 五大加速站 第1站:目标成本站 **节 /目标成本的形成 一、目标成本形成的两大原则 /46 二、成本测算的要点:聚焦价量原则,关注系数和综合造价 /48 三、目标成本合理性:基于项目收益与不均衡分布两大视角 /50 第二节 /目标成本的编制 一、成本科目是目标成本的载体 /53 二、概念设计阶段重策划,强调货值*大化 /56 三、规划方案设计阶段重指标,限额设计是关键 /59 四、扩大初步设计阶段重体验,客户价值要彰显 /61 第三节 /目标成本的调整 一、严格目标成本调整的审批流程 /64 二、基于项目收益视角进行调整 /65 本章小结 :给成长型房企做好目标成本管理的实践建议 第2站:合约规划站 **节 /合约规划 ——连接成本与合同的桥梁 一、合约规划的内涵 /73 二、合约规划的位置 /76 三、合约规划的三大价值 /77 第二节 /合约模板的梳理与应用 一、合约模板的推行原则 /82 二、总部: “3招 ”定模板,框定合约数量及范围 /86 三、项目:灵活变通、因地制宜落地 /93 第三节 /合约规划的落地应用新模式 一、成本科目为主导的合约规划应用模型 /106 二、合约管理为主线的合约规划应用模型 /110 本章小结 :给成长型房企合约规划管理的实战建议 第3站:采招管理站 **节 /优化项目整体采购计 一、加快建立项目整体采购计划 /118 二、优化项目整体采购计划 /121 第二节 /重视单项招标前端的协同与交底 一、单项目招标前端交底的内容 /130 二、单项目招标前端交底的价值 /131 第三节 /做好供应商入围的规范管理 一、供应商推荐遵循的三大原则 /136 二、明确入围考察的职责分工 /137 三、严格审核入围名单 /137 第四节 /加强对项目整体采购计划的异常监控 一、加强对关键合同采购进度异常的监控 /140 二、加强对招标责任主体变更的监控 /142 三、加强对招标方式变更的监控 /142 四、加强对采购控制价变更的监控 /143 五、加强对内外部投诉的监控 /143 本章小结 :给成长型房企采购管理的实战建议 第4站:合同管理站 **节 /合同标准化管理三步走 一、**步 范围规划 /151 二、第二步 模板编制 /153 三、第三步 应用控制 /154 第二节 /精细化分析合同成本的营改增影响 一、总包单位的税负变化分析 /157 二、其他上游单位的税负综合分析 /163 三、精细化分析上游企业的税负变化利于合同成本控制 /164 第三节 /变更黑洞,如何有效设堵 一、界定变更权责,明确管理职责归属 /167 二、梳理变更原因,确保改进有章可循 /168 三、推行三大原则,保障变更整体受控 /169 四、强化三大举措,化解合同变更难题 /170 五、加强台账管理,实现变更可知可控 /174 第四节 /资金计划,“预”与“卡”的平衡 一、卡资金:“4把尖刀”硬性卡住资金需求 /176 二、预资金:资金计划滚动预测,对执行力要求偏高 /178 三、成长型房企资金计划应寻求“预”与“卡”的平衡 /181 本章小结 :给成长型房企合同管理的实战建议 第5站:动态成本站 **节 /动态成本的概念 一、动态成本的定义 /188 二、动态成本的计算公式 /190 第二节 /如何有效管控动态成本 一、管控重心——待发生成本 /192 二、管控手段——过程预警和强控 /193 三、监控方式——动态成本月报暴露成本异常 /195 第三节 /建立回顾机制,保障动态成本不失真 一、谁来回顾——从单纯“成本经理”向“全员”转变 /197 二、回顾内容——重点关注待发生成本及异常变动 /197 三、如何回顾——规范动态成本回顾流程 /199 四、回顾要点——动态成本的过程“三控” /201 第四节 /管好规划余量,保障目标成本不被突破 一、规划余量的价值——成本控制松紧度的晴雨表 /206 二、规划余量的形成——三级储备的层层抽取 /207 三、规划余量的应用——“三级储备”做好成本蓄水池 /210 第五节 /营改增对于地产成本管理体系的新要求 一、目标成本制定环节的价税分离 /213 二、动态成本管理细化 /217 三、关注成本数据的沉淀 /219 本章小结 :给成长型房企动态成本管理的实战建议 第三部分 两大加油库 第1库:供应商资源库 **节 /搭建规范、统一的供应商信息库 一、信息库搭建两大原则:整合与细分 /230 二、供应商类别划分与责任归属 /230 三、建立供应商库信息化平台 /231 第二节 /选、用、育、留实现供应商有效管控 一、选——阶梯式发展思路,有序补充供应商资源 /233 二、用——建立优胜劣汰长效机制,强化过程管控 /236 三、育——培育供方两步走,实现供企共同发展 /251 四、留——两大激励方式,留住优质供应商 /253 第三节 /战略供应商圈定 一、**步——识别战略采购范围 /255 二、第二步——制订战略供方发展计划 /258 三、第三步——快速圈定战略供应商 /258 四、集采执行保障 /262 第四节 /供应商管理的新技术应用 一、供需直连创新,从“信息对称”到“信用对称” /266 二、新型技术帮助企业实现高效协同与互联 /271 三、新型流程帮助企业实现创新业务模式的标准化 /274 本章小结 :给成长型房企供应商资源管理的实战建议 第2库:成本数据库 **节 /企业需要什么样的成本数据库 一、成本数据库的积累,以满足应用为导向 /282 二、成本数据库的积累,以支持测算为目标 /283 第二节 /如何沉淀成本数据库 一、建立“含量指标库”,精准测算工程量 /286 二、建立“单方指标库”,合理控制单方造价 /293 三、建立“材料价格库”,把握招标采购主动权 /297 第三节 /成长型房企如何构建“简易型”成本数据库 一、抓难点,七大专项工程数据库快速构建成本数据库 /299 二、强关联,专项数据库与主材数据库绑定沉淀 /300 三、专人日常维护,实现数据库“零存整取” /302 第四节 /规模化房企如何构建标准成本数据库 一、建立“含量指标”的“限额指标库” /303 二、建立“单方指标”的“指标价格库” /304 本章小结 :给成长型房企构建成本数据库的实战建议 第四部分 成本保障篇 成本管理的铁三角——组织、流程、绩效 **节 /组织——界定清晰的组织分工与权责边界 一、组织分工的基础——匹配企业管控模式,满足企业管理诉求 /312 二、职责设计的依据——基于当前管理水平,满足成本发展目标 /314 三、A企业成本职责边界的设置案例 /317 第二节 /流程——成本流程优化的三大依据 一、以业务增值为流程优化的核心 /324 二、解决集分权问题,平衡效率与风险 /326 三、从决策视角提供科学数据,解决决策质量问题 /330 第三节 /绩效——重点聚焦成本及采购关键KPI 一、标杆房企成本与采购的常用KPI /332 二、如何选择匹配企业自身的KPI /336本章小结 :给成长型房企的成本管理组织、流程优化的实战建议信息
经济 各部门经济 房地产经济/物业管理
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