问题
2.1.5.2研究问题和关注的主题
2.1.6研究目标
2.1.6.1总体目标
2.1.6.2次要目标
2.1.7研究参与者
2.1.7.1世界*大电扶梯制造商集团和世界*大电扶梯制造商
(中国公司）
2.1.7.2iso 9001认证
2.1.7.3参与研究的人员
2.1.7.4客户资料
2.1.8服务
2.2文献综述
2.2.1组织变革的质量管理体系
2.2.1.1菲利普?克劳士比（philip crosby）（1926—2001年）
2.2.1.2w.爱德华?戴明（w.edwards deming）（1900—1993年)
2.2.1.3约瑟夫?朱兰（joseph juran）(1904—2008年)
2.2.1.4石川馨（kaoru ishikawa）(1915—1989年)
2.2.1.5田口玄一（genichi taguchi）（1924—2012年）
2.2.1.6阿曼德?费根鲍姆（armand v.feigenbaum）（1920—）
2.2.1.7库尔特?勒温(kurt lewin）(1890—1947年)
2.2.1.8克里斯?阿基里斯（chris argyris）（1923—)
2.2.1.9唐纳德?舍恩（donald scon）（1930—1997年)
2.2.1.10彼得?圣吉（peter m.senge）（1947—)
2.2.1.11质量管理大师对电扶梯行业的影响
2.2.1.12反对变革
2.2.1.13变革与转变
2.2.1.14转变管理构建的基本原理
2.2.1.15研究设计策略
2.2.2公司特定环境——将中国文化转换成一个增值要素
2.2.2.1中国劳动力
2.2.2.2儒家的影响
2.2.2.3中国香港改进的经验
2.2.2.4公司和文化变化
2.2.3体验式学习
2.2.3.1培训和发展的分类
2.2.3.2反思的重要性
2.2.3.3行为研究循环
2.2.3.4行动研究的要素
2.2.3.5行动研究的执行
2.2.3.6促成连续自发性过程改进的人文主义民主价值观
2.2.3.7协调者的角色
2.2.3.8关于行动研究的其他考虑
2.2.3.9行动研究方法特征总结
2.2.4优化行动研究的效果作为过程改进的一个方法
2.2.4.1生产过程管理
2.2.4.2关于组织价值的参与性学习
2.2.4.3贯穿整个研究的管理情绪和情感
2.2.4.4三角理论
2.2.5学习型组织
2.2.5.1学习型组织的定义
2.2.5.2学习型组织的概念
2.2.5.3行动中的学习型组织
2.2.6行动研究的局限及挑战
2.2.7先前发现和研究问题的关系
2.3研究模式、行动研究方法和假设
2.3.1质量体系改进过程的研究模式
2.3.2质量体系的评估模式
2.3.3研究方法论
2.3.4研究的局限性
2.3.5行动研究方法
2.3.6行动研究的演变及其在研究中的应用
2.3.7行为研究的目的
2.3.8对维护部门操作的分析
2.3.9过程管理团队的形成及其演化
2.3.9.1过程改进团队
2.3.9.2过程改进研习班
2.3.10过程改进路线图
2.3.10.1现在正发生什么
2.3.10.2听取未来客户的意见
2.3.10.3过程详情调查
2.3.10.4完成新过程设计
2.3.10.5实施
2.3.11评估
2.3.11.1每次螺旋后的调查问题
2.3.11.2数据收集、取样和取样步骤
2.3.11.3调查工具
2.3.12研究螺旋
2.3.13研究结构
2.4数据分析与评估
2.4.1承包商的质量体系
2.4.2香港电扶梯行业的质量障碍
2.4.2.1文化改变的困难
2.4.2.2对行事方式变化心存恐惧或抵触
2.4.2.3缺乏高层管理者的承诺
2.4.2.4质量管理体系知识不足
2.4.2.5在质量管理中缺乏专业知识
2.4.2.6低效的内外沟通网络
2.4.2.7不充分的质量培训和教育
2.4.3在香港影响质量控制的因素
2.4.3.1部门高层管理者的作用和质量方针
2.4.3.2质量部门的作用
2.4.3.3对员工培训的作用
2.4.3.4过程管理和操作过程的运用
2.4.3.5质量数据和报告的运用
2.4.3.6员工参与的重要性
2.4.4中国香港和中国内地电扶梯行业成功的关键因素
2.5世界*大电扶梯制造商（中国公司）质量体系的案例研究
2.5.1世界*大电扶梯制造商（中国公司）执行质量体系出现的
问题
2.5.1.1缺乏管理承诺
2.5.1.2文件控制
2.5.1.3现场员工的缺乏和劳务的参与
2.5.1.4员工承诺的缺乏
2.5.1.5大量的存档和纸质的文件工作
2.5.1.6员工工作负荷的增加
2.5.2世界*大电扶梯制造商（中国公司）质量体系的变化过程模型及
执行方案
2.5.2.1第1步：管理承诺
2.5.2.2第2步：质量改进团队
2.5.2.3第3步：测量
2.5.2.4第4步：质量成本
2.5.2.5第5步：质量意识
2.5.2.6第6步：校正行动
2.5.2.7第7步：零缺陷计划
2.5.2.8第8步：雇员教育
2.5.2.9第9步：“零缺陷日”（zd day）
2.5.2.10第10步：目标设定
2.5.2.11第11步：误差—原因消除
2.5.2.12第12步：认可
2.5.2.13第13步：质量委员会
2.5.2.14第14步：再次进行
2.6**个螺旋
2.6.1回顾当前过程以及分享经验
2.6.1.1培训协调者
2.6.1.2全面回顾当前过程
2.6.1.3问题识别
2.6.1.4过程客户需求的识别
2.6.1.5构建客户需求
2.6.2反馈阶段
2.6.3在过程改进团队讨论中发现的问题
2.6.4规划阶段——对操作过程的重组
2.6.5执行
2.6.6对**个螺旋的评价
2.7第二个螺旋
2.7.1第二个螺旋的识别阶段
2.7.1.1主要质量和可靠性问题的分类
2.7.1.2可用性
2.7.2规划改进的技术服务方案
2.7.3客户忠诚度问题的识别
2.7.3.1客户分类
2.7.3.2绩效落差
2.7.3.3计划管理绩效落差
2.7.3.4合并客户忠诚度管理及执行
2.7.4世界*大电扶梯制造商（中国公司）深圳办事处的客户忠诚度管理
活动（实施样例）
2.7.4.1客户是谁
2.7.4.2为什么需要以客户为导向
2.7.4.3目标
2.7.4.4组织和结构
2.7.4.5做了什么
2.7.4.6分权
2.7.4.7访谈
2.7.4.8培训
2.7.4.9客户导向团队
2.7.4.10发现
2.7.4.11调查发现
2.7.4.12跟踪会议
2.7.4.13每月召开的会议
2.7.4.14客户数据库
2.7.4.15客户导向项目的其他部分
2.7.4.16聚焦
2.7.4.17试点经验

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