麦肯锡教你做人里资源管理 本书特色

《麦肯锡教你做人力资源管理》主要为广大急需改变粗放型管理模式的中小企业以及准备向跨国公司转型的大企业而作。书中不仅讲述了具有麦肯锡特色的人力资源管理理念，还针对客户（企业）流于形式的员工培训问题、让人头痛的员工管理问题、以及迫切的团队效能提升问题等人力资源管理难点提出了相应的对策。

麦肯锡教你做人里资源管理 内容简介

推荐一：这是一本转变人才管理观念的书 《麦肯锡教你做人力资源管理》中展示了具有麦肯锡特色的角色扮演式培训法，还讲述了管理员工、未升职的老员工、平均水准的员工的方法，并指出提升各类员工工作效能的办法。 推荐二：你的员工扮演的是哪种团队角色？ 《麦肯锡教你做人力资源管理》告诉我们怎样用更少的投入来取得更好的团队管理效果。根据员工在团队中扮演的角色来调整管理策略，提高每个人的工作效率，实现团队整体效益的增长。 推荐三：提高工作效能，还是得从“人”的问题入手 每一家公司里必然存在敬业员工、未升职的老员工、平均水准的员工。这三类员工的能力特点不同，职场心态也存在很大差异。《麦肯锡教你做人力资源管理》详细叙述了三类员工的管理方法，不仅能提高效率，还能增强团队的凝聚力。以人为本，管理事半功倍。 推荐四：学会合理分配领导力资本 《麦肯锡教你做人力资源管理》呼吁管理者把有限的时间和精力花在刀刃上，让团队中的“模范者”不断进步，提高“高成本生产者”的效率，减少“乘客”和“减损者”带来的损耗。

麦肯锡教你做人里资源管理 目录

第1章 学习麦肯锡的用人之道，这些选才标准要记牢 关于“优秀人才”的正确定义 // 002 案例面试真正考察的内容是什么 // 007 迷信个人天分，不如脚踏实地 // 011 客观看待偏向型人才与模范生型人才 // 015 如何规范人才管理的四大流程 // 019 第2章 做好员工职业发展规划，打造未来的领导人才 入职时的能力不如成长潜力重要 // 026 不要把上司的判断当作唯一的依据 // 030 人人都要有领导力，不可依赖明星领袖 // 034 要想成为未来的领导者，先得做好四项任务 // 039 五位一体的麦肯锡式领导能力学习法 // 044 第3章 角色扮演式培训法，培养解决问题的领导能力 角色扮演式培训法的五个价值 // 050 根据日常工作场景设计训练内容 // 056 怎样锻炼准备升为部门经理的员工 // 061 高层管理者应该接受的相关训练 // 065 在国际化团队中积累跨文化管理经验 // 069 第4章 适时提拔骨干人才，避免**员工流失 **员工留不住，优秀人才不会来 // 074 培养**员工的3个窍门 // 078 不可牺牲骨干人才的发展潜力 // 082 人事调动应该考虑员工成长曲线 // 087 平衡**员工和其他高水准员工的利益 // 091 第5章 激发老员工的潜在战斗力，减少人才资源浪费 老员工是被忽视的潜在战斗力 // 096 企业弃置老员工，团队士气必受挫 // 100 纠正对老员工的偏见，避免人才浪费 // 104 宁肯“严厉的关怀”，不可“不抱期待” // 109 及时为老员工的成长提供反馈意见 // 113 保护未升职老员工的工作积极性 // 117 第6章 管理平均水准的员工，提高效率是重中之重 增加成果和指导部下同等重要 // 122 细化时间管理，提高工作效率 // 127 加强任务目标规划，以量化工作为本 // 132 做好业务区分，简省不必要的工作 // 137 减少因员工休假造成的团队效率损耗 // 142 鼓励技能经验交流，形成高效工作指南 // 147 第7章 甄别团队成员类型，用对人才能做对事 模范者：驱动团队前进的发动机 // 152 高成本生产者：在完成任务的同时制造麻烦 // 156 乘客：贡献成果与消耗成本不相称 // 160 减损者：降低团队效率，增加管理成本 // 165 如何管理团队中的八种角色 // 169 第8章 麦肯锡团队协作法，增加每个人的产出效能 注意区分四种团队管理情境 // 178 领导力资本：管理者*宝贵的稀缺资源 // 183 计算领导者的投入和团队成员的产出 // 187 提高生产效率的思路和基本方法 // 193 以麦肯锡式会议促进团队沟通 // 199 怎样与你的团队成员共同完成计划 // 206 后 记  // 211

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