组织赋能 本书特色

　　本书是一部真正的组织发展实操类图书，大量的表单、模型、流程设计及案例分析可以指导HR做好组织发展工作，从而成功转型为OD。不同于市面上已有的讲述OD理论的图书，本书可谓首部OD实操落地手册，本书以组织研究中所坚持的“理念方法 *佳实践”思路作为指导思想。从案例着手，分别从组织发展的组织干预策略维度为切入点，以*、阿里、华为、戴尔等国内外优秀企业为例，深入挖掘各企业在组织领域上的成功模式，透析它们的成长路径和变革轨迹，并结合先进的组织发展理论，以独特的视角对当下组织发展*佳实践进行总结。书中每个案例相互独立，又不乏理论穿插其中，从而帮助读者更好地理解组织发展。

组织赋能 内容简介

华为/*/阿里/戴尔等企业转型实战剖析 OD中国式落地精准指南 HR突破转型路径设计宝典 随书附赠名企组织架构图电子版 ○ 38种可复制分析模型　　○ 15组名企组织架构图 ○ 17个关键维度概念解析　○ 41套拿来即用工具表单 多位大咖推荐 ： 马成功　谷仓学院总顾问，原*大学校长 范　珂　《奈飞文化手册》译者、前沃尔沃亚太区人力资源总监 王　强　三茅人力资源网创始人（三茅ID：思考鱼） 杨洪峰　中国劳动经济学会副秘书长、《CHO首席人才官商业与管理评论》主编 郑江群　三一集团

组织赋能 目录

**章 BATJH在OD领域竞相角逐中国这十年间，新兴产业井喷式诞生，电商、网约车、在线外卖、自媒体、短视频，都实现了从零到一定发展，这些改变无疑在影响着现代商业和未来世界的格局。在没有先前*佳实践的基础上，巨头们纷纷扎堆调整组织架构以适应新时代。一方面说明头部企业面对新兴市场环境也不得不积极自我变革应对风险；另一方面说明头部企业主动出击，寻求突破，竞争式地寻求互联网的下半场解决方案。 **节　组织转型与转型组织 / 002 第二节　“三力模型”驱动阿里巴巴组织能量 / 008 第三节　从未来看现在：京东六年五次组织发展布局 / 016 第四节　“自适应性”组织助推腾讯迈向世界 / 022 第五节　“呼唤炮火的小分队”驱动华为业务 / 029 第二章 赋能成为建构组织的新准则当下互联网时代，扁平化管理备受推崇，移动互联网时代*重要的三项组织能力是用户导向、创新、敏捷，这是时代对组织的要求。在要求的驱动下，企业要构建配合自身特性的组织并不断引进各种互联网工具和技术为自身赋能。很多组织在经历前期诊断、蓝图设计、管理哲学、职能分解、职责落实、人才支持、绩效牵引7个阶段后构建整体组织架构，以便让全员了解组织功能、明确管理思想以及加入客户业务和需求，让内外部组织构建更加创新、敏捷。 **节　赋能推动企业组织发展 / 040 第二节　BV公司的组织拆分和深度剖析 / 043 第三节　OD全景图：绘制自身的组织蓝图 / 062 第四节　组织发展历史即建构的历史 / 076 第五节　组织发展历史上的三大“组织瘦身”运动 / 084 第三章 从HR到OD的实践为了在全球化的市场环境中维持竞争力，随着人力资源管理的焦点逐渐向构建组织学习、技能和工作效率方面转移，能否有效利用组织发展来帮助企业完成战略目标正在成为现代企业的核心竞争力。尽管关于组织发展的定义存在许多变式，但是其基本目标都是为了通过与组织进程相关的干预措施来提升组织的工作效率和企业生产率，进而改善投资环境和员工满意度。 **节　OD构建从重组人力资源管理开始 / 094 第二节　OD究竟在做什么？ / 098 第三节　流程干预：梳理做事的思路和脉络 / 102 第四节　OD的专业知识和技能 / 105 第四章 个体干预策略实践具挑战性的、传统的OD介入干预技术更重视组织中个人的发展，许多OD实践者发现：以往，在将注意力集中在组织系统的变革时，个体发展应被给予的关注受到了影响，现在是重新思考在系统性组织变革的同时，给予个体更多关注的时候了。个体层面的介入干预主要有以下三种，学习、训导与指导、能力开发。无论采用什么方法，个体干预会出现在以下三个领域：工作内容领域、职能领域与适应性领域。 **节　重组自我：训导与指导 / 114 第二节　认知自我：自我意识工具 / 119 第三节　DISC个人分析报告 / 135 第四节　卓越人才DNA解码：胜任能力模型 / 148 第五节　DX互联网公司胜任能力模型构建 / 156 第五章 组织干预策略实践短时间迅速崛起的互联网企业已经对传统竞争构成颠覆之势，快速响应、迭代更新、激活组织已经成为传统企业变革的方向。随之而来的组织发展也开始贴近互联网思维，网状结构、扁平化、平台组织和项目制等迅速成为热词。 **节　组织规模=管理层级×管理幅度 / 168 第二节　戴尔的扁平化实践 / 175 第三节　流程干预：梳理做事的思路和脉络 / 178 第四节　授权干预：释放个体潜力 / 180 第五节　海尔的平台型组织变革 / 188 第六章 组织再造实践企业的竞争，是战略的竞争，是人才的竞争，更是先进组织模式的竞争。“没有成功，只有成长”，组织能力不再造、不成长，便会走向增速放缓、盈利困难的生命周期。无论是“惶者生存”的华为，还是“永远年轻”的海尔，他们都通过不断变革使组织保持良好的“新陈代谢”循环能力。那么OD面临*大问题的组织再造怎么做？ **节　OD面临的*大问题是组织再造 / 196 第二节　“大平台 小团队”模式的组织再造 / 203 第三节　海尔集团组织再造三次进阶升级 / 209 第四节　组织学习鱼模型在学习型组织再造应用 / 213 第五节　联想的“组织学习鱼” / 216 第六节　组织再造赋能平安银行 / 222 第七章 组织前瞻：设计更睿智的未来为了适应企业不断发展变化的内外部环境，企业的组织形式也在不断发生着新的变化。全球**的领导者、*优秀的组织都面临着各种未知的变数以及尚未被定义的未来。组织只有适应时代要求，不断自我变革与创新，才能基业常青。而企业*难的，无疑是对时代发展趋势的判断。组织的开放、动态、连接、迭代等特征，指明了组织的未来。 **节　组织发展所面临“黑天鹅”事件 / 230 第二节　组织发展的未来 / 237 第三节　组织前瞻：区块链组织长什么样？ / 249 第四节　未来探索 / 256

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