领导有道 管理有术

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领导有道 管理有术

领导有道 管理有术

作者:王建军

开 本:16开

书号ISBN:9787509641309

定价:39.8

出版时间:2016-02-01

出版社:经济管理出版社

领导有道 管理有术 内容简介

  《领导有道管理有术》名为《领导有道管理有术》,既阐述领导如何深入了解下属需求、激发下属内心的动力的“道”,又辅之以实际的管理方法和技术,让“道”有“术”可行,有法可依。《领导有道管理有术》是一本不可多得的理论和实际相结合的领导力培养图书。  《领导有道管理有术》共十章,**章讲“道”为本,“术”为用,道和术结合才是领导智慧;第二章讲领导要顺势而变,恰到好处,过犹不及;第三章讲如何通过了解人性来管理下属;第四章讲怎样做一名传道者,成为一个教练式的领导人;第五章是关于授权的智慧和技巧;第六章讲道德的重要性,以德服人才是领导者;第七章是关于激励的原则和技术;第八章是管理之道,管理只是手段,不要把管理当成目的;第九章是中国式管理,也是领导之道和管理之术的精髓;*后一章是关于企业基业长青的一些展望,以供读者加深印象,在道与术上更进一步。  全书以丰富的案例推动详尽的阐述,语言流畅,文辞温厚,仿佛一位长者,在充满禅意的雅间,焚香烹茶,坐而论道。全书除理论和案例外,每章都有笔者对道与术的独特心得,是笔者多年经验的结晶,在此分享给读者。每章末尾都附有相关的领导力自测,可以帮助读者了解自己的长处和不足。  《领导有道管理有术》适合希望提升“领导力”的管理者,希望提升心和身双重能力的职业经理人,也适合相应的企业教练、职业顾问和一切对领导、管理有兴趣的读者。

领导有道 管理有术 目录

**章 道与术,领导管理的*高智慧
以道御术,卓越领导的根基
道即规律——依赖“英雄”,不如依赖机制
引车卖浆道与术:从三个方面提升自己的领导力
道为本,术为用——领导力的关键不是“领导”而是“力”
贤者在位,能者在职——道与术的完美境界
引车卖浆道与术:发现潜在的领导者

第二章 顺势而为.因势而变——恰到好处的领导方式
道——顺之则昌,逆之则亡
知识点延伸:容易被领导忽视的管理能力
纸上谈兵易,行军遣将难——凡事要因势而异
案例链接:不能委托狐狸盖鸡舍
引车卖浆道与术:像个领导者那样思考
刚柔并济,宽严相融——行事把准火候很重要
引车卖浆道与术:领导者的广度和高度
进退有度,顺应市场需求及变化
顺势之道,善止者不会有危险
领导力测试:你是什么样的领导者

第三章 欲管事,先管人——管理乃战胜人性之道
驭人之道——明其所需,予其所求
用人之欲——给猴一棵树,给虎一座山
知识延伸:员工工作意愿的新法则
知人善任——金子放错地方就是垃圾
引车卖浆道与术:下属性格区分和适用之道
人心齐,泰山移——凝聚力越大,企业越有活力
案例链接:“合则两美”——胡林翼和曾国藩的领导力
领导力测试:你的工作适合你吗

第四章 领导就是布道者——从无极到太极的博弈之道
企业领导的观念,决定企业的命运
案例链接:让技术工人成为销售骨干的领导魅力
提供“平台”,而不是提供“拐杖”
做“教练”,而不是“下命令”
引车卖浆道与术:成为教练式领导的基本做法
要“师带徒的精神”,而不是“师带徒的手法
以虚控实,让自己成为一名传道者
知识延伸:优秀领导者的九大特点
领导要管头管脚,而不是从头管到脚
领导力测试:你能有效地和人沟通吗

第五章 欲成事者,必善假于人——领导交递“传力棒”的道与术
第六章 德行天下,济泽八方——企业发展的“核武器”
第七章 领导说在“嘴上”,要让下属甜在“心里”——领导激励下属的道与术
第八章 管理,既要管又要理——科学的管理与管理的科学
第九章 强势做事,柔性管理——中国式管理的道与术.
第十章 探索无极限——重踏上升轨道,还看道与术
参考文献
后记

领导有道 管理有术 节选

  《领导有道管理有术》:  其实,老子在《道德经》中,早就有过类似的理论。老子把领导者分成四个等级:“太上,不知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之。”大意是说,*高级的领导者,是“不知有之”。大家好像感觉不到他存在,但事情都在有条不紊地进行。领导者在哪儿,在干什么,似乎与这个企业的正常运行没有太大的关系。在这样的领导者带领下,人们获得自由的空间*大,也*能发挥所长,给自身、机构和社会带来*大的好处。次一等的领导者,是“亲而誉之”。因为他的贡献,大家会给这一类型的领导者美好的赞誉,并希望和他们多多亲近。再次一等的是“畏之”。下级对这类领导者十分害怕。这一等领导者是永远不会放弃权力的人,除非到自然生命结束,要不然人们只能听从“领导”的吩咐。这样的企业很难有什么大的发展。*低等级的领导者是“侮之”。这种领导者经常受到下级的讥笑谩骂,人们毫不尊重他,企业内耗严重,下情不达,政令不传。  万科的王石以攀登珠峰为乐,是个名副其实的“甩手掌柜”。不得不说,很多企业家羡慕他,因为董事长离开三月,万科的印钞机照样运转正常。即使他只是一个天天爬山的董事长,王石也还是万科的代名词。  正因为非常了解企业不能依赖领导人,所以从1999年开始,王石就将总经理的担子卸下来,只做董事长,开始了培养年轻接班人的步骤。王石要的是主动“交班”,而不是要等到“退休”的那天再做这件事。  创建万科20年,王石做了一个总结:“我选择了一个行业,选择了房地产,创造了一个品牌,万科地产品牌,建立了一个制度,培养了一个团队。已经20年了,如果20年了还不能离开这个公司,那是我的失败。如果一旦王石离开万科,万科就稀里哗啦,那这就是一个病态的企业。”  王石还说:“万科的成功,并不表现在王石在的时候,而是在王石不在的时候。”所以王石说这些年自己一直在远离万科。他很自信地说:“可以这么说,如果选三个上市公司的董事长,然后把他们全灭了,受影响*小的就是万科。”  王石能够做到这点,很大程度得益于王石用20年时间,培养了一个团队,而不仅只是当了20年的领导人。正如博雅全球总裁柯伟思认为,在公司中,出色的CEO还需要建立起一个好的领导团队,使得这个团队跟他具有同样的理念,持有同样的价值观。这个领导团队能够保证任何时间任何地点离开CEO都能使公司持续发展。  对现代企业来说,一家公司的成长,尽管掌舵人具有相当大的作用,但公司要获得长期发展,关键则要看它是否建立起了比较完备的,又切合该公司成长的制度及运作模式。换句话说,现代企业制度才是保证一个成熟企业持续并长远发展的关键。  建立起规则至上的文化与体制是防范“坠机危机”的**手段。如果企业没有建立一种规则至上的文化,那么所有的内控制度都将成为一纸空文。万科的王石就曾表示,他的话不算数,只有管理层的决策才算数,所以即使他不出现在公司,他培养出来的规则至上的文化一样会制约接班人的作为,避免内部人控制的风险。  其实,国外连锁餐饮企业(如麦当劳、肯德基等)或销售企业(如沃尔玛、家乐福等),往往都有一套明确的发展战略和切实可行的管理制度,不仅在文化上形成了统一的风格,而且在经营思路上保持一致。这些企业发展迅速.规模很大,但管理有序,看似对下面充分授权,但实际上却高度控制。  而全球知名人力资源管理及咨询服务公司翰威特在“亚太区领导人才*佳雇主”调研结果中披露,所有的十佳雇主都有详细的企业领导人发展策略,相比之下只有500/0的中国企业这样做。另外,有900/0的十佳雇主制定了从企业内部选拔领导人才的策略,50%的十佳雇主制定了从企业外部聘用领导人才的策略,并至少在2/3的时间里通过轮岗制激发人才的潜质,但只有31010的中国企业会定期实行轮岗制。  ……

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