3.1.2组织管理：做具体业务管理，而非原则管理 //71
3.1.3组织的经营决策要对准市场机会展开 //73
3.2明确企业战略，打造有价值的组织 // 75
3.2.1清晰的方向：使命、愿景和战略 //75
3.2.2持续洞察市场，识别新的战略机会 //77
3.2.3明确未来和当下的战略目标 //78
3.3用高绩效牵引组织做出正确行动 // 79
3.3.1抓住关键成功要素，实施业务设计 //80
3.3.2用文化与氛围贯彻组织执行力 //83

3.3.3　用正确的作战方法贯彻组织战略 //84
3.4　基于价值和回报考量业务设计 // 85
3.4.1　优先选择高价值的客户和市场 //86
3.4.2　业务活动要以利润为中心 //88
3.4.3　开放周边，共同创造、共同分享 //90
3.5　围绕管理团队展开组织绩效管理 // 91
3.5.1　战略重点工作的执行要监控到位 //91
3.5.2　根据绩效评估结果，激励组织创造价值 //93
3.6　个人绩效，落地战略目标 // 95
3.6.1　个人绩效要匹配组织绩效 //96
3.6.2　做好过程督导，保障组织绩效 //97
3.6.3　绩效结果要贡献于组织的战略目标 //99
第4章　构建能力评价体系 // 101
4.1　认同和贯彻华为价值观 // 102
4.1.1　用华为价值观引导奋斗方向 //102
4.1.2　以践诺言，贯彻公司的价值观 //104
4.1.3　遵守商业行为底线，不贪污、不腐败 //106
4.2　构建人才能力管理机制 // 108
4.2.1　用人观：“萝卜”与“坑”//108
4.2.2　构建任职资格体系 //110
4.3　职位分析与岗位评估 // 112
4.3.1　从职位分析到职类划分 //112
4.3.2　实施职位评估，输出职位等级 //114
4.3.3　优化岗位配置模型，匹配任职资格 //116
4.4基于任职资格考察人才能力 // 117
4.4.1从官本位到引入任职资格体系 //117
4.4.2人才管理，一律看本人的实际才能 //118
4.4.3持续优化科学管理方法和评价体系 //119
4.5用关键事件考核干部 // 120
4.5.1按承担责任、能力、贡献来考核干部 //121
4.5.2构建关键事件过程行为评价制度 //123
4.5.3干部是公司资源，自上而下统一管理 //123
4.6采用“作战记录”完善能力评价 // 125
4.6.1能力评价也要看“军功”//126
4.6.2扛过枪、受过伤、打过仗也是贡献 //128
4.6.3作战记录与任职资格并行 //130

第5章　构建业绩评价体系 // 132
5.1效率优先，兼顾公平 // 133
5.1.1华为奉行效率优先，兼顾公平的原则 //133
5.1.2根据层级与职能分层考核 //134
5.1.3绝对的公平是没有的，但机会均等 //136
5.2以责任结果为导向的考核机制 // 138
5.2.1用成果贡献作为价值的衡量标准 //138
5.2.2不能为客户创造价值的劳动

获取分享制-华为奋斗者的价值链管理 作者简介

丁伟华
管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。

陈金心
高级人力资源管理师，高级培训师，19年人力资源管理经验和管理顾问经历。湖南省高级人力资源评审专家委员会专家,湖南省企业培训师协会特聘讲师，现任某上市公司分公司总经理。曾在多家大中型公司担任人力资源经理、学院院长、人力资源总监等。主导过一万名员工的大型企业集团人力资源组织架构的设立、定员定岗与岗位职责的梳理、薪酬制度与考核体系的构建、员工晋升通道的构建等。

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