附录1A：财务报表重构 029

第二章资本结构：资本结构撬动公司价值

**节资本结构的力量 037

第二节运用杠杆与保持弹性 046

第三节有的放矢：资本结构独立和资本结构非独立公司的区别管理 057

第四节如何进行资本结构的优化 071

小结 080

附录2A：财务弹性评价表（参考） 083

附录2B：加权平均资本成本计算方法 084

附录2C：集团化企业资本结构优化管理框架 087

第三章现金创造：现金流是公司价值之源

**节现金创造是公司的“自我造血” 091

第二节打造经营获利能力 101

第三节提升营运资本效率 110

第四节找到合理的收入增长目标 121

小结 126

附录3A：现金创造分析方法 129

附录3B：采购环节信用条款收益和成本比较 136

附录3C：存货环节*佳采购量和订货次数预测 137

附录3D：销售环节信用政策收益和成本比较 139

附录3E：收入增长目标调整与现金余缺管理 140

第四章现金管理：资金效率带来价值提升

**节现金管理打通公司的“血脉” 147

第二节回报债权人和股东 150

第三节加快周转，减少占用 159

第四节集中管理，放大效益 167

第五节存量现金分类管理 175

第六节用好现金预算工具 181

小结 185

附录4A：资金集中管理工具与方法 188

附录4B：*佳现金持有量测算方法的适用情形、优点和不足 193

附录4C：现金预算编制模板（样表） 194

第五章资金筹集：用低成本资金支持价值创造

**节资金筹集为业务增长“输血” 199

第二节资金筹集的核心要素 204

第三节如何安排债权融资 214

第四节如何进行股权融资 226

第五节融资权需要集中管理 232

第六节融资关系维护的重要性 237

小结 241

附录5A：制订债权融资计划 244

附录5B：单笔融资规模确定工具 246

附录5C：利率风险管理 247

附录5D：汇率风险管理 250

附录5E：银行合作关系评价（示例） 256

第六章资产配置：资产组合实现更大价值

**节　资产配置“基本法” 263

第二节　三维立体看价值 274

第三节　估值时要讲方法 284

第四节　后续检讨不能少 295

第五节　择机而退也能创造价值 305

第六节　在财务报表上看资产组合 313

小结 321

附录6A：回报与增长的主要驱动因素 324

附录6B：价值评估方法的选择 327

附录6C：增量业务资产检讨的关键要素（参考指标） 332

附录6D：单项会计资产运营效率优化（参考） 333

第七章价值管理在金融机构的应用

**节　金融机构的价值管理特色 339

第二节　资本结构：构筑抵御风险的防线 345

第三节　现金创造：经营绩效的综合反映 358

第四节　现金管理：流动性与盈利性的平衡 371

第五节　资金筹集：高杠杆下的负债业务 379

第六节　资产配置：推动资产组合的效率提升 386

附录7A：信用风险加权资产计量（权重法示例） 397

附录7B：主要流动性风险监测指标 401

附录7C：流动性缺口分析（示例） 404

附录7D：商业银行回报与增长的主要驱动因素 406

第八章公司可持续发展的三大支柱：战略、价值、组织能力

战略导向：发展方向与路径的清晰定位 410

价值引领：追求发展目标的市场化标准 422

组织驱动：实现战略和价值的内在动力 431

附录8A：5C制度建设框架（参考） 441

附录8B：价值管理职能设置（参考） 445

附录：5C价值管理报表体系 449

后记 479

价值之道:公司价值管理的最佳实践 节选

前言（节选）

21世纪伊始，中国通过加入世界贸易组织，经济进一步融入全球化大潮，总体规模持续高速增长，产业整合风起云涌，一大批企业在市场化体制构建的大背景下快速成长。在这样一个充满商业机会和转型机遇的大环境中，那些有战略导向的企业，只要具备一定的组织能力或组织发展潜力，甚至只要有一个好的企业家或经理人，大多都能确立行业、业态或区域的市场地位，同时带来资本回报及实现价值创造。在高增长的经济环境下，只要业务实现了高增长，企业管理特别是价值管理的重要性往往不需要突出，任何跑冒滴漏及其他业绩损毁问题都可能通过经营增长得到粉饰或弥补，其结果是资本回报的绝对数仍然相当可观。或者说，从公司价值来看，如果一项业务有增长特别是持续的增长，资本回报暂时的亏或低并不一定令人担忧，只要回报能逐步改善或预期能改善，价值创造一样可以实现。可见，企业一项业务并购只要战略方向对了，即便当时买贵了也并不构成多大灾难，甚至企业为了后续发展有时宁愿承受高溢价，因为高增长可以对冲低回报的问题。就像整个国家经济一样，过去十几年的高增长掩盖了很多问题，当然也解决了很多问题，即所谓“发展才是硬道理”。这可能正是中国企业管理水平还普遍不高、价值管理也并未深入人心的重要原因。

然而，近几年中国经济进入减速提质的新阶段，不仅传统投资驱动下的高增长难以为继，甚至有相当多的行业因产能过剩转而进入低增长或负增长状态，而且随着市场化程度的加深这一状态变得不可逆转，因此依靠高增长平衡低回报的问题已不再现实，低回报的改善亟待通过创新等一系列管理加以推动，以提升生产率。总体上说，企业需要做到：立足有约束的资本，寻求有改善的回报，实现有质量的增长。如此来看，中国企业越来越需要遵循成熟市场的规律，只讲战略管理而忽视价值管理已难以取胜，就像在一个有效的资本市场买卖股票一样，不仅需要选准目标公司，还要做到价位合适，否则就不可能获取回报及创造价值。换句话说，战略管理和价值管理已密不可分，甚至在一定程度上，后者重于前者，就像买股票，即使选了表现不好的公司，但要是价位足够低或者安全边际足够大，一样可以获利。做股权基金也有类似之处，有时候什么行业或业态都可以投，或者说并不需要考虑战略问题，但只要投资成本控制得当也可创值，甚至只要选对团队就可创值（尽管该团队可能需要考虑战略问题）。在企业管理实践中，正是由于价值引领，一方面可以细化和挖掘目标公司的回报、增长和持续性的潜力，另一方面还可以进一步约束目标公司战略执行的过程并使之具体落地及更加有效，甚至于价值引领本身就涵盖了战略管理的内容。一言以蔽之，市场越完善，竞争越充分，公司价值管理就越重要。

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