企业管理的终极目标是价值创造，按理说，公司价值管理的重要性不言而喻，但为什么价值管理在实践中却给人高大上的印象而难以落地，或与日常经营管理特别是财务管理工作脱节呢？

公司价值经常被经理人理解为市盈率（P/E）、市账率（P/B）、市销率（P/S）或息税折旧摊销前利润倍数（EV/EBITDA）等简单概念，其实类似术语不外乎就是一些估值算法，并非公司价值的本源，而且往往还会因忽视趋势的静态取数而产生认识上的误导。透过表象看本质，或者从根本上说，公司价值是公司未来可持续自由现金流的折现值。但未来情况具有不确定性，是否可持续也未可知，折现率更是不易理解，因此公司经理人可能会觉得价值管理是投资银行家或金融分析师的技术工具，离业务语言相对较远，不如谈论战略管理来得得心应手，这样经验主义和非量化管理就可以大行其道，当然也契合发展中经济或新兴市场经理人的特点。如果说公司价值能够用得上的话，也就是并购估值、重组估值或上市估值等主要进行资本运作的特别场景，大体可归为专业人士的技术活儿，好像并不属于经理人语言，还上升不到公司经理人的层面。更何况，不同专业人士就同一标的因为关键假设变量的不同还存在相当大的估值差异，而且不仅宏观环境和行业环境影响公司估值，即便目标公司的团队变更了或者战略调整了也会产生不同的估值结果，这就使得公司价值看起来更加不可捉摸。

然而，公司价值这种基于未来的“模糊的正确”既是一种思维方式，更是一种管理方式，同时不仅是资本市场的游戏规则，也是日常经营应围绕的核心目标。从资本运作来看，如果你有一个梦想并把它变成了一个故事，当投资者相信了你的故事并为你投资，就在资本层面体现出了价值。然而，资本层面上的价值体现，尽管是基于面向未来的业务计划，但也必须要有源于现实的依据，是根据公司业务经营及组织能力等现实因素所做出的对未来的预测，只有当依托在资本层面上获得的投资通过经营层面*终实现了梦想，这才真正成就了价值创造的故事。因此，公司价值既体现在资本层面，又贯穿于经营层面，资本层面的价值创造通常是基于未来的、非经常性的，而经营层面的价值创造则是基于现在的、经常性的。由于未来是由持续的现在所构成，因此经常性的价值创造是非经常性价值实现的基础；虽然资本层面创造的价值通常较之于经营层面创造的价值具有放大效应，但若失去了经营层面的支撑，资本层面的价值创造只会是泡沫。公司价值管理就是要打通资本层面和经营层面，既要面向未来又要着眼现在，面向未来的业务计划落实在经营层面上，如果具有清晰的商业模式，并预期可获得持续的现金流，那么这项业务计划从一开始就具有商业价值，这就是价值管理的艺术所在！在业务计划的实施过程中，正是回报、增长和风险等基本的价值因子驱动着公司价值创造，而这本身就是经理人的经营管理目标。有了经营层面的价值基础，资本层面的价值实现才能有来源和支持。因此，只要有易于理解、便于操作的管理工具，打通资本与经营，连接未来和现在，价值管理并非遥不可及，反而应成为日常关注的焦点。

价值之道:公司价值管理的最佳实践 相关资料

宁高宁中化集团董事长、亚太经合组织中国工商理事会首任主席

从魏斌对资本使用、资金运用和资产运行的管理标准及方法的分析，对价值创造过程的思考研究和实践积累，以及对企业战略、企业组织等的分析中，我们可以清楚地看到管理一家像华润一样多元化控股企业的难度，以及他对追求企业价值本源的实践探索，同时他在其中也进行了许多很宝贵的经验总结和理论提炼。我相信这些内容在一般管理学院里是学不到的，所以有很高的价值。



杨国安腾讯集团高级管理顾问、中欧国际工商管理学院兼职管理教授、杨三角学习联盟会长、青腾大学教务长

提倡价值管理、推动中国企业切实建立起价值管理能力，对于遏制资产泡沫、促使企业回归本质、扎实练好内功、获得持续成功等都有积极作用。从这个意义上说，我相信这本书在理论和实践方面都做出了重要贡献，值得企业管理者和学术研究者好好研读并加以借鉴。在此，我诚挚地希望5C价值管理体系这一管理工具能进一步彰显出更大的应用价值。



张磊高瓴资本创始人兼首席执行官、耶鲁大学校董会董事、中国人民大学校董会副董事长

“管理有规律，管理无定式。”魏斌先生通过多年的管理实践，总结并诠释了企业管理的“内功心法”和“硬功招式”。无论对于企业管理者还是投资者，这本书都是在新经济转型、新商业模式再造、新企业家精神重塑的关键时期不可错过的重要读本。因为我相信，只有真正经历过企业价值管理实践的企业家，才能够讲述其中的真知灼见。对投资者来说，这本书提供的管理理念和分析工具，能够帮助他们进一步理解价值投资的精髓所在。

价值之道:公司价值管理的最佳实践 作者简介

魏斌

曾任华润集团首席财务官，亲历中国大型多元化企业从香港往内地进行业务转型和产业整合的成长过程，先后参与中国华源集团和三九企业集团两大危机企业的债务重组和业务重整，具体负责过集团战略管理，主管过集团财务工作，落地价值创造型总部建设，并历经10年时间，立足企业资本层面与经营层面的一体化视角，创新性构建并实施了5C价值管理体系，推动了各级业务单元的价值管理和整体业务组合的价值创造。

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