组织的反思

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组织的反思

组织的反思

作者:曼弗雷德.凯茨.德.弗里斯

开 本:32开

书号ISBN:9787506093996

定价:58.0

出版时间:2017-05-01

出版社:东方出版社

组织的反思 本书特色

“组织中的人,并没有我们以为的那样理性”。这是曼弗雷德写这本书的基础思想,也是他的所有研究、干预工作的基础思想。他有着经济学、管理学、心理学等多重背景,在三者的交叉领域做研究,创造出“临床取向的领导力研究”,提倡考察组织中的“人维度”,提出“有病的人制造有病的组织,健康的人打造健康的组织”的理念。
曼弗雷德探讨组织运转不良的深层原因,分析变革难的人因障碍,指出建设性的克服方法。作为精神分析师,他对潜意识过程有着神奇的洞察力;作为经济学、管理学教授,他非常熟悉组织运转。两者集合在一起,让他对组织中“微妙的差异、隐藏的危险和惊人的机会有着第六感”。
这本书,不仅对在机遇和困境中沉浮的民营企业家有用,也对其他类型公司的管理者、领导者有用,不管是否身处困境,因为他还讲到了领导力教练、打造“真实活力型”组织,这些都是有关如何让好的领导者变得更好、让好的组织变得更好。

组织的反思 内容简介

领导者风格如何影响组织文化? 打造高绩效团队的秘诀是什么? 怎样改善团队内部的人际关系,提升凝聚力? 如何用良好的方式实现组织精简? 如何识别和培养高潜力者? 他,是管理界的弗洛伊德 他,告诉经理人如何改善自我、引领变革 从而打造健康、灵活、绩效卓越的组织

组织的反思 目录

引言 //001 有关本书 //011 第1 篇 人际和群体过程 //001 引言 //003 第1 章 二人疯:表演上司的幻想 //007 在“二战”*后几个月,希特勒与追随者之间的二人疯表现得特别 明显。这段时间,希特勒被围困在柏林的地堡,龟缩在自己的世界中, 比以往任何时候都耽于妄想。在一群老党员组成的核心圈子的鼓励下, 他越来越否认一切即将完蛋的现实。施佩尔说,甚至在德国完全无条件 投降六周前,希特勒还参加了一场武器会议,讨论并不存在的粗钢生 产、反坦克枪定额、想象中的新式超级武器。 上下级关系中的权力 //008 胡佛和FBI //009 希特勒和柏林垮台 //010 心理动力学特点 //011 二人疯的形成 //013 文学作品中的例子 //015 二人疯与其他类似现象的比较 //016 持久程度 //019 组织中的二人疯 //020 组织二人疯的操作模式 //023 创业型和家族型公司 //025 控制二人疯 //026 第2 章 群体动力学 //030 警惕和好斗也许是约翰小时候应对困境的有效方式,但在他长大做 CEO 后变成了不良方式。因为真正的威胁(喜怒无常的继父给他造成的 威胁,在他长大成人后还在影响着他)再也不可能得到处理,所以他用 各种各样的外部威胁代替真正的威胁,总是尽量先发制人,以获得一点 点控制权。约翰什么事都喜欢对同事保密,而且总是与感知到的敌人做 斗争。访谈显示,他如果按老样子继续下去,就很有可能被炒掉。 群体之谜 //035 组织干预:懂事还要懂人 //039 打造健康的组织 //045 第3 章 高绩效团队:来自俾格米人的启示 //047 值得信任的父母热情、安抚地回应孩子的需要,就会促进孩子形成 积极的世界观。俾格米社会似乎到处都是这样的父母。在俾格米社会, 任何与父母年龄相近的人,女的称作“母亲”,男的称作“父亲”,而 老一辈的则称作“祖父母”。对俾格米孩子而言,所有的大人都是父母、 祖父母。因此,总有人在周围照顾孩子的需要,孩子很少因为没人管而 独自待着。 基本信任的重要性 //050 俾格米社会——有效团队的典范 //052 是什么毁了团队合作 //053 走入非洲腹地:有效的团队合作 //057 权威型(不是威权型)领导 //068 第2 篇 组织中的人维度 //073 引言 //075 第4 章 组织文化问题 //080 组织文化往往反映着组织领导者的人格,特别是权力高度集中之 时。高级经理人通过他们自己的行为强烈地影响组织的文化,因为是他 们来决定工作要如何完成。他们在组织公共舞台上外化他们的内心剧 场、表演他们的内心剧本,然后,这些心理剧发展成组织的文化、结 构、沟通模式和决策模式。如果一个组织的领导者有不良人格,那么由 这种不良人格导致的冲突就极有可能反映在组织的文化中。 定义组织文化 //081 为什么组织文化如此重要 //085 评估组织文化 //089 改变组织文化 //094 为什么进行文化审计 //097 变不变 //099 第5 章 人格· 文化· 组织 //101 神经质行为风格扎根很深:CEO 很难改变,特别是独揽大权的时候。 在很多案例中,只有在惨重失败严重削弱了CEO 的势力或者换了CEO 之后,组织才会发生有意义的转变。研究组织政策、组织结构或者组织 文化的人,做得好的话,就会认识到,很多管理问题解决方案违背CEO 的人格,于是受到抵制,或者实施之后,不能契合组织的总体配置,结 果显得不妥、无效。 腐败从高层开始 //102 神经质行为模式的形成 //105 五个常见的神经质风格 //107 为什么这样分类 //110 偏执型组织 //111 强迫型组织 //115 表演型公司 //118 抑郁型组织 //122 淡漠型组织 //125 比较五类组织 //128 比较组织类型与经理人类型 //130 在组织中实现改变 //130 第6 章 精简的坏处 //132 作为让公司恢复健康、提高竞争力的手段,精简的有效性受到了严 重的挑战。实际收益可能远远低于期望收益——因为大多数接受调查的 重组公司报告说,精简之后,生产率要么依然停滞,要么进一步恶化。 大部分精简过的公司,出现了士气、信任和生产率问题。精简和重组会 严重影响幸存者的士气。研究结果显示,很多组织精简之后,生产率起 初陡然提高一下,不久又降了下来,整个组织重新变得死气沉沉。 代价昂贵 //133 精简:突出问题 //136 应对方式 //141 走出丧失之痛 //156 精简的策略 //158 结语 //162 第7 章 超越快速解决方案:组织转变心理动力学 //164 个人转变(进而组织转变)的主要障碍是,每个人身上都有的强大 抵制力量。例如,对新东西的不确定(或者再次面临曾经面临过的危险) 所引发的焦虑,经常会让人抵制改变。为了减轻这样的焦虑,人们任由 回避行为模式——像乌龟一样缩在壳中,不去面对令人害怕的事情—— 变得根深蒂固。重复过去的行为,是人类为了掌控创伤情境的常见反 应,尽管可能造成痛苦。另外,害怕不得不承认现状不够好,于是人们 可能固守现状。 为什么改变具有挑战性  //166 个人转变的前提条件 //167 引领组织转变 //170 主要促变因素 //183 结语 //185 第8 章 家族控股公司动力学 //188 在典型情节里,主角是个一心扑在事业上的企业家。这样一心扑在 工作上,就会对家人心怀愧疚,于是用物质贿赂家人——为了不能陪伴 家人、不能给予家人心理支持而作出的补偿。*开始,可能是在子女还 小的时候送一个大大的泰迪熊,然后渐渐演变成跑车、珠宝、豪华假日 游或者豪宅。不幸的是,这些礼物永远补偿不了童年时期缺失的关注。 对企业家而言,给子女提供丰富的物质生活,也是为了弥补自己小时候 受过的苦。他给予孩子的是他小时候渴望的东西。 引言 //189 案例研究:家族公司的故事 //189 家族公司之优劣 //191 第3 篇 改变人和组织 //209 引言 //211 第9 章 领导力教练促进组织转变 //215 组织生活就是与人打交道,考虑到这一事实,我们非常关注来访者 的人际关系。此外,如果可能的话,我们审查来访者与我们在此时此地 的关系,关注移情和反移情反应,可以挖掘非常重要的信息。来访者对 我们顾问/ 教练的态度,很能说明问题。例如,如果来访者对我们充满 敌意,怀疑我们,逢迎讨好我们,或者觉得被我们拒绝,那么我们可以 根据这些反应探索他们那些值得探索的一般行为模式。 引言 //216 在充满悖论的世界做到有效 //217 临床领导力教练品牌 //228 干预形式 //231 概念模型 //240 领导力教练有效性 //242 做反思型实践者 //244 第10 章 领导者能改变吗?能,只要他们想 //246 我见过很多固守不良行为模式的经理人,别人建议他们试着换种方 式做事,他们一概不理。连那些宣称相信改变是有价值的人,改变起来 也不认真。他们的意思是,他们想别人改变。有时,与其说是人们抵制 改变,不如说是改变把人们搞灰心了。很多人有改变的意愿,但没有改 变的能力。他们需要别人引导他们改变。根据我的经验,一般而言,人 们并不抵制改变本身——他们抵制的是被改变。 为什么骑死马 //248 我坐在哪儿,哪儿就是首位 //254 CEO“回炉再造”研讨班 //257 做墙上的苍蝇,不动声色地观察 //259 走人迹罕至之路 //262 尽力打好手中的坏牌 //283 第11 章 成功的多种颜色:经理人想从生活中得到什么 //285 当我问这些领导者想从生活中得到什么时,他们马上给出答案,“成 功”。当我追问成功对他们实际上意味着什么,他们给出的答案多种多 样。*常见的一个答案是,“有份好工作,挣很多钱”。但是,继续追问 下去,答案会变得丰富一些。让领导者畅所欲言后,我发现没有什么所 谓的成功公式,成功是不可量化的。让事情变得复杂的是,成功有不好 的一面,有些人意识到了这一点,觉得非常痛苦。 定义成功 //287 成功背后 //297 一切取决于你 //301 成功的代价 //305 成功启示 //308 第12 章 造星教练:如何识别培养高潜力者 //310 神经质骗子的完美主义很少是良性的,他们对绝对完美的追求极其 令人泄气。工作是他们唯一关心的事情,有时到了自虐的地步。他们不 仅逼疯了自己,而且逼疯了别人。似乎不管他们的下属、同事或者上司 怎么做,他们都不满意。真正的明星不会受制于这种强迫性工作行为。 他们付出很大努力维持工作- 生活平衡。同样重要的是,他们明白给为 他们工作的人以及与他们共事的人树立榜样是多么重要。他们十分清楚 工作狂行为对工作环境的不良影响。明星不想员工倦怠。 明星之禅 //311 识别明星品质 //318 培养问题 //331 组织禅 //334 结语篇:打造真实活力型组织 //335 *佳雇主 //336 组织的包容作用 //337 “健康”的人 //338 寻求意义 //340 寻求匹配 //341 真实活力型组织 //342 致谢 //345 译后感 //346

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