中国式阿米巴落地实践之激活组织 本书特色

本书作者根据自己的阿米巴培训经验及自己企业对阿米巴的探索，总结出了一套科学划分阿米巴组织的原则、方法，使稻盛和夫式阿米巴经营更本土化、更适于在中国落地。   划分原则——整体规划、分步实施 划分规则——如何进行阿米巴单元划分 裂变与整合——中国式阿米巴独特的魅力 组织管控——划分阿米巴的工作机制保障 重新定位——责任和资源下沉，激发基层活力 巴长竞聘——拥有想法的人被赋予权力 巴长“组阁”——团队更有凝聚力和执行力

中国式阿米巴落地实践之激活组织 内容简介

阿米巴经营落地实践专家胡八一博士**著作。      “阿米巴中国落地实践三部曲”： **本《中国式阿米巴落地实践之激活组织》，主要讲述阿米巴组织划分； 第二本《中国式阿米巴落地实践之从交付到交易》，主要讲述阿米巴经营会计； 第三本《中国式阿米巴落地实践之持续盈利》，主要讲述阿米巴体系运营。

中国式阿米巴落地实践之激活组织 目录

目录 1**章 转型之路——中国式阿米巴经 6**节 时代选择了阿米巴 6一、新经济时代 7二、新业态模式 7三、新用户类别 11四、新职场力量 11第二节 阿米巴经营与中国式阿米巴经营 12一、什么是阿米巴经营 12二、什么是中国式阿米巴经营 12三、中国式阿米巴的主要内容有哪些 13第三节 中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同 15第四节 为什么中国企业更需要中国式阿米巴 16第五节 为什么中国式阿米巴更能产生效果 17 第二章 划分阿米巴——让人人成为经营者 19**节 移动互联网时代企业的转型思考 19案例：小米公司的经营模式创新 21一、边缘中心化管理 21二、小米公司的自主经济体 21三、强调责任感，对用户价值负责 22四、建立透明的利益分享机制 22第二节 构建“全员参与经营”的运行机制 22第三节 建立快速联动反应机制，让人人关注业绩 26案例：中国式阿米巴助推企业经营效率和效益持续提升 27一、阿米巴单元划分的维度 28二、引入市场化管理机制，实现“责、权、利”的统一 28三、统一划分指标和核算口径 28四、建立有效的考核激励机制 29 第三章 划分原则——整体规划、分步实施 29**节  划分原则和划分策略 29一、要能够明确经营责任 30二、要能够独立完成一道工序并创造市场价值 30三、要抛开“行政组织架构”观念 31第二节 如何设计阿米巴组织架构 31案例：“大而全”的组织“裂变”为一个个阿米巴 33一、考察阿米巴经营标杆企业 33二、股权激励与阿米巴经营模式同时推进 34三、导入阿米巴经营模式需要完善相关配套制度 34四、划分阿米巴 35五、独立运作、独立核算的进程 35第三节 组织划分的独特思路：平台化、卫星化 36一、组织现状 36二、阿米巴组织划分的整体思路 37 第四章 划分规则——如何进行阿米巴单元划分 38**节 划分阿米巴单元的三个前提 38一、划分后的阿米巴单元能独立核算 38二、有完整的职能 39三、有合适的巴长人选 39第二节 划分阿米巴单元的四个依据 40一、根据现行的组织进行划分 40二、根据企业战略进行划分 40三、根据公司价值链进行划分 41四，根据公司的人力资源状况进行划分 41第三节 划分阿米巴单元的五个维度 42一、按产品划分 42二、按客户情况划分 44三、按区域划分 44四、按品牌划分 46五、按现有的行政职能划分 47第四节 阿米巴单元的四种存在形态 47一、资本型阿米巴 49二、利润型阿米巴 49三、成本型阿米巴 50四、预算型阿米巴 50 第五章 裂变与整合——中国式阿米巴独特的魅力 51**节 如何进行阿米巴内部分级 51第二节 阿米巴的平行裂变：a→a+b→a+b+c…… 55第三节  阿米巴的整合策略 56一、依据内外部环境，提出阿米巴整合方案 56二、盈利能力差的阿米巴单元就需要被整合 57第四节  一个“飞天巴”的产生历程 58 第六章 组织管控——划分阿米巴的工作机制保障 60**节 加强组织领导，为划分阿米巴提供组织保障 60一、建立“中国式阿米巴”运行领导小组 60二、建立多级快速联动的领导小组 60三、优化组织结构和业务流程 61第二节 成立阿米巴推进委员会之常务委员会 61第三节  要“集中决策、分散经营” 62一、公司总部需要具备管控能力 62二、阿米巴单元具有独立的经营能力 63第四节  明确阿米巴对接界定 65第五节  确定阿米巴经营者的权限 66一、阿米巴必须取得适当的经营管理授权 66二、充分授权的管理模式，关键是企业高层与阿米巴领导人的相互信任 67三、如何给阿米巴以授权 67四、把握阿米巴授权的地域特点与时机 68五、阿米巴的流程与权限 69 第七章 重新定位——责任和资源下沉，激发基层活力 69**节 哪些职能、资源集中在公司总部 69第二节 哪些职能、资源适合下放到阿米巴 72一、基于阿米巴的财务管理体制 73二、人事权的下放 73三、公司总部如何放权到区域阿米巴 73四、要求产品阿米巴承担利润责任 74第三节 划分阿米巴，需要处理好三方面的关系 76第四节  在组织内部引入市场机制，激活基层活力 76一、在组织内部引入市场机制 77二、调整组织结构 77三、从管理者成为经营者 77四、让员工进入经营者的角色 78第五节 将组织结构变成“倒三角” 80一、企业组织结构由“正三角”变成“倒三角” 80二、市场的主体是阿米巴单元 81 第八章 巴长竞聘——拥有想法的人被赋予权力 81**节 建立巴长竞聘机制 81第二节  巴长竞聘上岗的六大难题 83一、生搬硬套：忽视企业实际情况，照搬阿米巴经营模式 84二、竞争激烈：如何消除中层管理者的顾虑 84三、缺乏测评技术：如何甄选合适的巴长人选 85四、缺乏公平公正，使得巴长竞聘成了走过场 85五、如何提高选拔人才的效率和效果 86六、人走茶凉：如何完善退出机制 86第三节  巴长竞聘上岗方案 86案例：一个阿米巴巴长的实践样本 88一、经营着一个“独立运营”的阿米巴 88二、王先生成了自己的ceo 89三、巴长的压力：干不好就“下课” 89第四节 巴长竞聘上岗咨询案例分析 90一、客户背景 91二、问题类型：巴长竞聘上岗方案设计 91三、现状问题及分析 91四、柏明顿解决方案 92五、总结 92 第九章 巴长“组阁”——团队更有凝聚力和执行力 93**节 建立“巴长组阁制”用人模式 93案例：美的转型创造价值：各事业部责任人可自行组阁 94一、全面组织变革，改变体制性缺陷 95二、建立分权制度，事业部负责人可以自行组阁 95三、充分授权的*高境界：为权力划下边界 96第二节 巴长转变管理角色，组阁核心团队 97第三节 构建内部创业体系，鼓励员工创业 99案例：芬尼克兹探索裂变式创业模式 100一、把年轻人变成企业的主人 100二、鼓励内部创业 102第四节 内部招聘机制：巴长如何在公司内部“抢人” 103一、完善人才储备机制，使阿米巴有人可用 103二、确保内部招聘公平公正，增强员工对阿米巴的认同 103三、开展员工培训，确保人员快速适应阿米巴经营模式 104四、精心设计内聘流程，确保各方沟通到位 104五、严格规范内聘制度，构建内部人才选拔机制 104第五节 巴长“组阁”的作用 105案例：y公司推行“组阁”制，给巴长授予“组阁”权 106一、公司层层组阁，授予组阁权 106二、“组阁”制建立在竞争与合作的基础上 107 第十章 阿米巴经营落地——这是年轻人的时代 108**节 审视阿米巴的五个角度 108案例：从300万元到15亿元，中国式阿米巴创造的韩都衣舍奇迹 109一、划分经营单元 109二、自下而上的人人创新，自上而下的中央控制 110三、基于互联网思维的的核心运营 110四、阿米巴经营模式运用：提升效率、降低库存 111第二节  资源分配是阿米巴经营的核心任务 112一、阿米巴经营落地*重要的两种资源 112二、在阿米巴之间如何合理配置资源 112三、如何把资源配置到*需要的阿米巴单元 113第三节 让一线阿米巴决定企业资源的分配 114一、导入阿米巴经营模式之后，资源向一线倾斜 115二、关键资源下沉，引入市场化的管理机制 115第四节  阿米巴经营应为战略布局服务 116第五节 企业如何检验和设计阿米巴组织结构 117一、检验阿米巴组织设计方案与市场战略是否匹配 118二、检验阿米巴组织设计方案是否让管理部门发挥作用 118三、检验阿米巴组织设计方案是否反应公司员工的优劣势 118四、检验阿米巴组织设计方案的可行性 119五、检验阿米巴组织设计方案能否解决部门之间的协作矛盾 119六、检验阿米巴组织设计方案里，管理层级是否冗余 119七、检验阿米巴组织设计方案是否明确各个部门的职责范围 120八、检验阿米巴组织设计方案的灵活性 120第六节  阿米巴经营落地成败：集权与分权的权衡 121一、根据战略布局，确定阿米巴单元的授权范围 121二、根据不同阶段，采取*适宜的方式实施有效管理和规划 121第七节 内部市场化平台，倒逼各环节“干得更好” 122一、建立内部市场化平台 122二、市场化机制保障下的阿米巴经营模式 123案例：某商场集团如何导入阿米巴经营模式，迅速扭亏为盈 124一、大型商场集团如何实施阿米巴经营 125二、公司总部与阿米巴组织的职责定位 125三、导入阿米巴经营模式，需要加强财务管控 126四、导入阿米巴经营模式，梳理多元化的复杂业务 127五、导入阿米巴经营模式后的战略协同 127第八节 企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人 128第九节 大型制造企业组织划分中的点滴实录 129一、基于战略规划的组织划分维度 129二、基于业态运营模式的组织划分结构 130三、基于潜能激活的组织划分效应 130四、基于文化传承的精神契约 131 第十一章 内部创业孵化——让员工成为经营者 133**节 传统大型企业为何鼓励内部创业 133一、互联网的快速发展，给企业带来的冲击与影响 133二、互联网赋权社会个体，“人人成为经营者”不再是梦想 133三、互联网时代的经营模式对旧有体系的颠覆 134四、企业顺势而为，建立内部创业孵化机制 134五、选择内部创业孵化以适应互联网创业浪潮冲击 134第二节 内部创业：企业转型的重要抉择 135一、内部创业是企业快速发展的高效之路 135二、内部创业是一种双赢模式 136第三节 内部创业，让创业已不再是少数人的专利 136第四节 企业管理者的决策和推动至关重要 137第五节 内部创业：选项目要先选人 138第六节 内部创业机制，培养员工的“企业家精神” 139

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