丰田模式-精益制造的14项管理原则-珍藏版 本书特色

丰田作为掀起全球精益风潮的典范，引得全球商界人士争相学习丰田激进的管理制度用以加速业务流程，减少浪费，改进质量。但是，在各式精益管理工具、管理技巧的表象之下，丰田成功的真正根基又是什么？本书诠释了丰田所采用的14项精益管理实践，正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。本书还会使你获得能够应用到所有组织、各式业务流程的极富价值的洞见。你还会了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及解决问题之道恰到好处地结合起来，借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。

丰田模式-精益制造的14项管理原则-珍藏版 内容简介

五次新乡奖得主扛鼎之作。 当今全球的商界人士都希望实施丰田激进的管理制度，以加速业务流程、减少浪费、改进质量。但是，在各种精益管理工具、管理技巧的表象之下，丰田成功的真正根基又是什么？ 《丰田模式》诠释了丰田所采用的14项精益管理原则，正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。本书还会使你获得能够应用到所有组织、各种业务流程的极富价值的洞见。你还会了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及问题解决之道恰到好处地结合起来，借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。

丰田模式-精益制造的14项管理原则-珍藏版 目录

目录推荐序一推荐序二推荐序三推荐序四前言**部分　世界一流的丰田模式第1章　卓越的作业流程 ∥ 2成功的秘诀：丰田dna的双螺旋 ∥ 5丰田生产方式与精益生产 ∥ 6精益的误区 ∥ 10永远存在改善的空间 ∥ 12丰田模式：长期成功之道 ∥ 15第2章　全球*杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式 ∥ 16丰田家族：代代都展现一致的领导者 ∥ 17丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 ∥ 18丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前置期之路 ∥ 21核心原则：单件流 ∥ 23改变世界的生产方式 ∥ 24展现富创造力的精神接受挑战 ∥ 27第3章　丰田生产方式的核心：杜绝浪费 ∥ 29八大类未能创造价值的浪费 ∥ 30传统的流程改进vs.精益改善 ∥33丰田生产方式架构图：以架构为基础 ∥ 34以人为核心 ∥ 37第4章　丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础 ∥ 38丰田模式并非只是工具与方法 ∥ 38第5章　绝不妥协的雷克萨斯 ∥45一款新车，一个新事业单位 ∥ 46倾听顾客心声与竞争标杆 ∥ 47达成无可妥协的目标 ∥ 51第6章　开创未来的普锐斯 ∥ 55**阶段：“普锐斯”车款的蓝图 ∥ 56第二阶段：新世纪、新燃料、新流程 ∥ 5821世纪的汽车：重环保，保护自然资源 ∥ 59来自公司高层的支持 ∥ 61第三阶段：加速研发计划 ∥ 62新总裁与新使命：由“普锐斯”当开路先锋 ∥ 63*后的15个月 ∥ 64丰田的新产品研发流程 ∥ 68其他历经实践的原则 ∥ 69第二部分　丰田模式的14项原则**类原则　长期理念第7章　原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 ∥ 75比赚钱更重要的使命 ∥ 75做有益于顾客的事 ∥ 77别让事业决策伤害到信任与相互尊重 ∥ 81以仰赖自我与责任感来决定自己的命运 ∥ 84丰田的使命说明与指导原则 ∥ 86拟定坚定的目标，名留青史 ∥ 88第二类原则　正确的流程方能产生正确成果第8章　原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现 ∥ 92多数作业流程中，有90%是浪费 ∥ 92创造价值，还是制造浪费？ ∥ 94连续流 ∥ 95传统的批量生产思维 ∥ 96为何流程速度越快越好 ∥ 99节拍时间：单件流的心率 ∥ 100单件流的益处 ∥ 101连续流为何不容易实现 ∥ 104第9章　原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩 ∥ 111原则：由顾客拉动进行补货 ∥ 113日常生活中的拉动式补货 ∥ 114丰田的看板制度：在必要之处实施拉动 ∥ 115预定进度表的推动式生产方式 ∥ 118第10章　原则4：使工作负荷平均（生产均衡化） ∥ 121均衡化：使生产与流程均衡化 ∥ 124存货的角色 ∥ 129按单定制，但同时也均衡化 ∥ 130服务业的均衡化 ∥ 132艰难的推销：均衡化与连续流的结合 ∥ 134第11章　原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 ∥ 138暂停流程以内建质检（自动化） ∥ 139使用对策与防范错误来解决问题 ∥ 143将质量控制简单化 ∥ 145服务部门的内建质检 ∥ 147内建质检是原则，不是技术 ∥ 149第12章　原则6： 工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 ∥ 151标准化：持续改善与质量的基础 ∥ 153强制型官僚制度vs.授权型官僚制度 ∥ 154推出新产品的标准化工作 ∥ 158以标准化作为授权的工具 ∥ 159第13章　原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏 ∥ 160清理它，使它可被看见 ∥ 161可视化管理制度的目的是改善价值流 ∥ 163在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程 ∥ 164可视化与办公室工作 ∥ 167a3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 ∥ 169以技术系统与人员制度促成可视化管理 ∥ 169第14章　原则8： 使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 ∥ 171新技术要能支持员工、流程与价值观 ∥ 172执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机 ∥ 173信息技术如何支持丰田模式 ∥ 175丰田公司产品研发流程中的信息技术 ∥ 177适当正确地实施技术 ∥ 179第三类原则　借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值第15章　原则9： 培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工 ∥ 184从内部栽培领导者，而不是自外延揽 ∥ 186丰田的**位美国籍总裁 ∥ 188管理者的**堂课：顾客至上 ∥ 191总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结 ∥ 192丰田公司领导者的共同工作 ∥ 195第16章　原则10： 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 ∥ 198团队的形式vs.团队的运作 ∥ 199促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作 ∥ 200在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会 ∥ 200丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式 ∥ 202工作团队：解决问题的焦点 ∥ 206丰田公司兼容并蓄所有激励理论 ∥ 209内部激励理论 ∥ 210外部激励理论 ∥ 212人：持续改善的动力 ∥ 213第17章　原则11： 重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善 ∥ 215寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 ∥ 218福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 ∥ 219和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力 ∥ 225和供应商共同努力学习丰田生产方式 ∥ 227以丰田生产方式挽救“生病的供应商” ∥ 230发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能 ∥ 233第四类原则　持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力第18章　原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物） ∥ 241深入了解并报告你亲眼所见的情形 ∥ 242“大野圆圈”—观看与自行思考 ∥ 244根据亲自证实的资料来思考与陈述 ∥ 245观察美国，针对美国而设计 ∥ 247领导者也必须奉行现地现物原则 ∥ 250hourensou：高层主管的快速现地现物 ∥ 252现地现物如何深植于迥异的文化之中 ∥ 254第19章　原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速 ∥ 256在决策过程中充分考量 ∥ 257以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择 ∥ 259通过根回以达成共识 ∥ 260以一页a3纸沟通并做出决策 ∥ 264充分的*前线学习有助于决策 ∥ 268第20章　原则14： 通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织 ∥ 270找出问题的根本原因，并提出对策 ∥ 271找出根本原因：问五次“为什么” ∥ 272务实的解决问题：七个步骤流程 ∥ 275反省：责任、自我省思、组织型学习 ∥ 277流程导向vs.结果导向：考核的角色 ∥ 281方针管理：引导并激励组织型学习 ∥ 282创造学习型组织：一次漫长之旅 ∥ 285第三部分　把丰田模式应用于你的组织第21章　丰田模式在技术型与服务型组织中的运用 ∥ 288在服务型组织中辨识流程所遭遇的问题 ∥ 289加拿大邮务公司：重复性服务作业的精益化 ∥ 291通过改善研习营，绘制并实行价值流程图 ∥ 295重点在于支持核心价值流程 ∥ 307第22章　借助丰田模式建立精益的学习型企业 ∥ 310管理高层致力于从基层建立全面文化 ∥ 311六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗？ ∥ 318为何文化变革如此困难？ ∥ 32013个诀窍帮助你的公司转型为精益企业 ∥ 325参考文献 ∥ 331

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