战略运营 本书特色

时至今天，我国已经成为了当之无愧的制造生产大国，有几千万的中小企业依然在延续传统的手工生产，产品质量和科技含量可想而知。现代企业想要做强、做大，不仅需要提高技术水平、沟通水平，需要协作水平高超的员工，还需要好的产品和外部环境，更需要卓越的战略运营手段。 战略的本质就是选择、定位和布局。具有适当的产业选择、匹配自身资源和能力的定位和长远布局的战略，是企业生死存亡的首要条件。没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目的、无序的。。。。。。

战略运营 内容简介

  国内知名运营专家李青东，将多年从事企业运营管理的经验总结系统化，做出一套放到任何企业中均适用的模型。加上李青东多年为企业做咨询的经验，对于很多的行业、很多的岗位有大量的数据库资料。不讲虚话、套话、以实战、实用赢得企业和广大读者的青睐！

战略运营 目录

前言 中国企业21世纪的挑战
**章 战略
——应对复杂新世界的导航仪
无战略，不品牌
战略步骤一步顺则步步顺
成长型企业战略系统的三大迷失
迷失一：把想法当同战略
迷失二：战略没有量化
迷失三：战略没有传播
战略运营*重要的六个关键点
关键一：制定明晰的战略
关键二：把战略量化成考核指标体系
关键三：把公司的所有部分整合于战略创造合力
关键四：使战略成为每一个人每一天的工作
关键五：使战略成为一个持续的过程
关键六：领导团队的推动和主导变革
第二章 战略定位
——没有重点定位，就等于没有战略
定位：战略的核心
定位的目的：避开同质化竞争，抢先占位
战略是方向，定位是取舍
战略定位的五个关键点
1.我们的事业是什么？
2.我们的顾客群是谁？
3.顾客的需要是什么？
4.我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？
5.如何看待股东、客户、员工、社会的利益 ？
根据定位，制定公司的战略节奏
看到更远的未来，创造可持续的竞争优势
第三章 战略运营配衬
——整合组织，创造协同
什么是战略运营配衬？
根据战略定位建立运营配衬
运营配衬建立的三项基本原则
1.简单一致性
2.各项活动间的互相加强
3.投入*优化
设计企业的组织机构图及战区图
建立员工财富管道，激活骨干团队
员工股权激励的三大法则
法则一：围绕责任权重进行激励
法则二：选择*有效的激励模式
法则三：设计好考核的指标
第四章 战略的组织与量化

——化无形的战略力量，为有形的行动成果

规划企业未来五年的组织发展
遵循合理的战略顺序：目标、战略和衡量
找出战略目标实现的关键节点
把战略转化为可操作的行动的要点
1.建立企业岗位的岗位量化指标
2.制定科学严谨的岗位量化制度
3.让战略成为每人人的日常工作
不同类型岗位的量化考核的方法
1.设计量化考核与薪酬体系
2.找出有效的量化考核指标
3.按照流程节点进行考核
第五章 战略文化建设
——心智资源，新时期企业的成功关键
文化，现代企业的精神支柱
战略就是建立认知，培育支持战略的文化
成长型企业文化系统的五大困惑
困惑一：没有文化或者企业文化反复修改
困惑二：公司有制度、没执行，员工总有各种办法让制度流产
困惑三：没有人对结果负责，面对问题总是选择借口、推诿
困惑四：员工遇到问题，把责任上移
困惑五：老板有方向却无力量，员工有力量却无方向
建立可传播的文化，让文化理念实用化
融入经营、植入管理，企业文化渗透与植入三部曲
步骤一：建立企业文化实施机构
步骤二：组织成员进行讨论
步骤三：导入企业文化系统
第六章 战略的对决与执行
——决定企业生存发展关键
战略执行的性质
警惕企业战略管理的七大顽症
顽症一：有战略，但执行不力
顽症二：有目标，但动力不足
顽症三：有组织，但沟通不畅
顽症四：有制度，但监督不严
顽症五：有流程，但效率低下
顽症六：有人员，但人心涣散
顽症七：有绩效，但奖罚不力
 战略重在谋势，有比较才有竞争优势
永远不要等死，而是要求生
关注全景，而非数字
用好第三方考评，把好工作质量关
实现自动执行，达到无为而治

参考文献

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