转型 本书特色

《转型》是一本由互联网大佬、组织创新领域专家与品牌营销操盘者强强联袂的思想巨献，不谈概念，拒说思维，**次呈现传统企业转型互联网的全景作战图，书中系统方法论、成功经验、高效实践、亲历案例环环相扣，从顶层战略、商业模式创新、团队构建、产品创新、营销社交化等不同角度，由浅入深一层层揭开引爆百倍利润的神秘面纱。

转型 目录

前言
**章 互联网数万亿市场集结号
　互联网时代不仅造就了阿里巴巴、腾讯、百度，更让传统行业出现了史无前例让利润呈几何倍数增长的机遇，然而在极度诱人的蛋糕背后是充满风险的危机，商业大海云谲波诡，不确定性汹涌澎湃。
　从温水煮青蛙谈转型
　企业转型重重陷阱
　大公司转型“杀手”
第二章 战略与商业模式绘盈利
　顺势而为可以帮企业更轻松、更少成本创造庞大收益，往往成功的公司都有相似的起点：人才团队、顺势战略、创新商业模式。掌握全局的高度，令竞争对手无法复制，短时间内也无法超越你。
　战略制定**原则
　战略梦想与高效路径
　初创公司生存七问
　创新商业模式设计
　洗衣业转型战略与商业模式案例
第三章 复杂组织高效转型
　当传统行业从战略和商业模式上走向互联网，如何解决拍头脑决策的组织管理问题？也只有颠覆过往内部组织架构，才能领跑互联网竞争轨道。
　从组织落后看因果
　动态市场敏捷战略管理
　复杂组织架构裂变式设计
　四步令传统组织变身为创业型组织
第四章 轻敏捷原则一：快速验证
　作为目前互联网巨头*炙手可热的方法论，“轻敏捷”成为转型路上**的技能，有效解决了企业经营的深层难题。
　走进轻敏捷方法论
　什么是快速验证
　客户探索黄金四步法
　数据挖金法
　产品充分反策划法
　空气健康蓝海市场验证案例
第五章 轻敏捷原则二：价值驱动
　如果我们希望持续地优化研发和运营效率，就要不断去评估一个解决方案是否能为*终目标的实现直接贡献价值。
　每个人快速知晓工作成效
　拉动系统与激励机制绑定
　提升效率*容易进入的误区
　掘地三尺杜绝公司成本浪费
　价值驱动工作回顾
第六章 原则三：团队自组织
　转型互联网产业，势必要经历从管理工人到管理知识工作者的转变，人也立马变成公司*重要的资产。然而用管理工人的方式去管理知识工作者，必然会陷入人才管理怪圈，全球许多顶级公司依然无法解决这个问题。而团队自组织是当代*有效、*轻松的管理知识工作者的方式。
　揭开自组织神秘面纱
　快速打造自组织团队
　价值观激发创新能源
　自组织公司semco炼成记
第七章 互联网巅峰营销新战法
　品牌依然是溢价的筹码，但传统品牌的套路不复存在，一切都将移动化、社交化，新型品牌营销需要进一步融合互联网。
　微信+ibeacon无缝连接
　巧妙整合多种平台
　爆发的html5 交互创意
　玩转社交平台粉丝经营
　互联网营销风险与挑战
　案例：特斯拉零成本广告名满天下
第八章 *高效途径：由顾问辅导转型
　颠覆的上演，通常是由“局外人”掀起，传统积累的经验也往往成了转型路上的绊脚石。再聪明的团队可以通过这本书掌握成功秘籍，但更极速、更有效的做法是找到一个靠谱的顾问团队。
　顾问为企业转型保驾护航
　转型互联网如何找好顾问
　案例：“导师”机制使新型创业领跑世界
第九章 案例：腾讯游戏转型登顶世界**
　从战略到组织，从团队到产品，腾讯到底做了什么？
　转型移动商业**站
　产品战略与组织转型
　极致产品六脉神剑
致谢

 

转型 节选

　　《转型》：　　大象难敌时代变迁，许多曾影响中国乃至世界商业的行业巨头，在近年来都先后遭遇业务发展瓶颈，都在迫切寻求改变。但是为什么在大公司身上成功转型尤为困难?又为什么大公司很难做出颠覆式创新?就连2015年成功上市、风头正劲的阿里巴巴，其总裁彭蕾曾在一次演讲中道出公司内部创新力在降低，在未来工作中会采用一些方法去保持源源不断的创新力。　　其实大公司都有危机感，但转型比中小企业困难得多，主要原因有六点：囿于当期利润，忽视未来需求曾有人跟前中国移动总经理王建宙说：“你们可以取消所有用户打电话的费用，为用户提供各种个性化增值服务，这是互联网运营的一个重要思路。”王建宙是这么回答的：这个提议很好，但今天几百亿的现有话费稳定收入，你敢抛弃吗?如果你敢说不要这几百亿收入了，首先就把你干掉。　　王建宙的回答没有错，经过打拼好不容易拥有的市场香饽饽，如果轻易舍弃就是傻子。但这不代表就要丢掉这个市场可能萎缩甚至消亡的预见力，当下哪怕是高额的利润也无法反映市场未来的变化。消费者如此多变，嘴上说喜欢你，不代表他们会用钱去支持你，他们为自己的喜好随性买单，面对大公司建立的丰功伟业，他们想“你牛，关我什么事”。你跟消费者尤其年轻群体说自己拥有多么强大的实力，如果他们觉得“不喜欢，不好用”，把你拉黑是分分钟的事。这才是大公司无法面对自我颠覆创新的一个主因，不是因为他们看不到技术，而是盈利结构要改变，要是失败了谁都担不起责，成千上万的员工等着吃饭，没有哪个大公司当家人愿意去背负这种罪过。　　柯达百年品牌宣布破产的时候，引发了不少人的触动，但埋葬柯达的正是它自己。柯达如果要下决心变革，需要改变整个价值链条、整个组织结构，包括关闭很多胶卷厂，暂停原来的销售网络。在早期创新市场就会与当下利润增长发生矛盾，往往大公司会做出利润驱动的决策，就会难以集中资源进入新兴市场，等于把未来送给了看不见的竞争者。柯达没有找到合理转型的方法，以致做出利润驱动决策保护当时的盈利结构，*终一步步走向灭亡。组织结构扼杀创新如果翻开美国历史，你会看到一个有趣的现象，*先从欧洲移民到美国的十几万人，占*大比例的不是我们想象中拥有渊博知识、素质很高的那些人，而是地痞流氓或社会中下层人士。因为在欧洲过着安逸生活的人虽掌握了更多技术、知识，但没有人甘愿背井离乡。正是不得已要去开疆拓土的人，他们无所畏惧，只用双手打拼出一片新的天地，美国今日的强大少不了他们的贡献。连马克思也说过，无产阶级抗争后失去的只是锁链。本来就一无所有，从精神上就无须害怕打破一切。　　可是大公司的组织结构很成熟，各流程也几乎完美，条条框框中形成了安定的氛围。让管理者冒风险打破规则，他们不愿意，让习惯襁褓的员工们冒险挑战更好的收入，其实他们也不愿意。还有人就是冲着大公司的安定，有稳定收入，才挤破头想去大公司。　　组织架构复杂、层级多，当然会扼杀创新力，但没有承担经营风险的广大中低管理层和员工谁在意呢。改变这种局面需要高层的力量和坚决的态度。过度管理绝大多数大型公司的管理者所做的管理工作都是过度的，这话不算夸张，有些管理者甚至把管理本身当成唯一的工作任务，更有甚者，只盯着上一级主管的喜好做事，糟糕至极。　　管理并非不重要，但如果管理者为管理投入太多精力，没人盯着产品的话，慢慢的大麻烦就出来了。　　腾讯cEO马化腾曾经在一次公开演讲中提到腾讯的这一痛处：“我们发现一个部门或者一个事业部，甚至一个小部门的领导会非常热衷于管理，确定架构、指定谁负责什么、开会、确定KPI（关键绩效指标）、定期考核，虽然这些也很重要，但这些真的是*重要的事情吗?”这个问题既然腾讯有，所有大公司都会有。　　管理者的职责之一是给团队提供服务。如果不能让团队成员更好地工作，反而设置了条条框框只为了团队成员能更听话，那么毫无疑问这是个没有活力的团队。过度依赖流程乔布斯曾经说过一段让人醍醐灌顶的话：“公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续取得成功，于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。”任何一个经历过灵活管理的小公司并看着小公司成长为僵化的大公司的人，都会对乔布斯这段话理解深刻。　　流程是个好东西，能够防止人重复犯错，流程又是个坏东西，会给你带来犯错的恐惧，一旦这种恐惧围绕着你，你就会更看重流程，忘记事情本身，忽视产品的问题。流程一旦制定完，没有人或是团队能维持那种微妙的平衡，*终会因循守旧而无法应对外界快速的变化。互联网时代的变化已经够快了，移动互联网时代更是瞬息万变，什么样的内部机制能快速应对外界的变化?过于僵化的肯定不行。　　……

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