战略性绩效管控实操全解 本书特色

这本由中国首席集团战略与集团管控专家白万纲编著的《战略性绩效管控实操全解》揭示集团管控中的战略管理如何形成集团战略绩效，子公司绩效，个人绩效的管理层次。如何从战略绩效，公司运营绩效，个人绩效三个层面来管理子公司战略性绩效，摆脱从个人绩效去追求组织，整体绩效的局部思考和技术主义。

战略性绩效管控实操全解 目录

序言  用千年大格局去思考企业的走势与得失上篇  破诀  **章  中国企业战略性绩效管理现状剖析    **节  何谓战略性绩效    延伸阅读1通用电气公司的“数一数二”原则    延伸阅读2ibm成功转型：昔日蓝色巨人变身软件巨头    延伸阅读3三星成功转型之鉴    第二节  为什么需要战略性绩效    延伸阅读1天外伺郎：绩效主义毁了索尼    延伸阅读2为什么智能手机拒绝英特尔芯片?    第三节  之前我们干什么去了    第四节  中国企业绩效管理现状    延伸阅读央企业绩考核带病前进    第五节  集团型企业绩效管理的七大通病    一、集团型企业绩效管理的七大通病解析    延伸阅读1秦池酒业破产的原因    延伸阅读2三株：日不落帝国的崩塌    二、案例解析：国家电网成员企业绩效改进    第六节  平衡计分卡不适合中国的战略绩效管理体系    一、平衡计分卡的内在逻辑不适应国企的逻辑    二、平衡计分卡的内在逻辑不适合集团公司    三、平衡计分卡的内在逻辑无法解释外部资源动员    四、平衡计分卡评价对象更接近个人而非组织    五、平衡计分卡的评价更趋于对个人价值的认同    六、案例解析：乐百氏+招商银行中篇  立诀  第二章  三维度绩效管理降系    **节  构建战略绩效管理体系的动因    第二节  三维度五层面战略性绩效管理体系    延伸阅读1中海油狂砸15l亿美元并购尼克森    延伸阅读2管理失控与科利华的悲剧    第三节  案例解析：云南机场集团公司    一、机场业的产业特性    二、云南机场国家竞争力打造    三、云南机场集团区域竞争力打造    四、云南机场集团支线机场现状    五、云南机场集团绩效管理现状及其未来探讨  第三章  三维度互屡面战略性绩效评价体系之**个维度：绩效管理形态分类    **节  央企绩效评价体系    第二节  省属(地市属)国企评价体系    第三节  其他市场型公司评价体系    第四节  本章小结  第四章  三维度互屡面政略性绩效评价体系之第二个维度：绩效管理层级    **节  集团价值的全面性    第二节  集团价值经营模型    第三节  集团各层级绩效评价    第四节  子公司分类为基础的集团战略绩效分类    第五节  案例解析：兵器工业集团公司绩效管理实践l    一、准确把握工作定位，突出业绩考核在集团公司的管理基础地位和战略导向作用    二、紧扣中心设定指标，不断增强业绩考核的针对性和有效性    三、积极创新考核方式，不断提高业绩考核工作的科学性与合理性    四、重视考核结果使用，为构建有效的激励与约束机制提供依据    五、加强管理配套衔接，充分发挥业绩考核的基础作用  第五章  三维度互层面战略性绩效评价体系之第三个维度：绩效管理内容    **节  **层面：国家(区域)竞争力    一、国际竞争力    二、国家竞争力绩效体系及评价十二步法    三、国家竞争力的研究重点    四、区域竞争力    五、区域竞争力绩效十步法    六、区域竞争力的评价注意事项    第二节  第二层面：集团控制力绩效    一、集团控制力绩效体系    二、集团控制力绩效九步法    第三节  第三层面：战略实施绩效的评价    一、战略实施绩效的评价体系    二、战略实施层面绩效评价十步法    三、战略实施绩效评估注意事项    第四节  第四层面：公司运营绩效——从财务和管理两角度评价    一、公司运营绩效体系    二、运营绩效的评价六步法    三、运营绩效评价注意事项    四、案例解析：中核集团成员单位经营绩效考核实践    第五节  第五层面：个人层面绩效——平衡计分卡和公司层面绩效    一、个人层面的绩效评价体系    二、个人平衡计分卡的设置    三、案例解析：上汽集团的绩效管理    四、从整体绩效走向绩效分解评价  第六章  战略性绩效目标的确定    **节  基于战略的经营计划    第二节  经营计划的转化方法——大摇篮法    第三节  采用6+e的做法完成战略性绩效目标的确定    延伸探讨：eva的应用    第四节  集团公司的向上营销    第五节  集团横向营销    第六节  集团公司在战略及目标确定中的向下营销    第七节  子公司在战略及目标确定中的向上营销    第八节  子公司在战略及目标确定中的横向营销    第九节  新型战略管理综合使用手法    第十节  战略性绩效的预算管理  第七章  战略性绩效对应的薪酬管理    **节  集团整体价值*大化为核心的战略性薪酬管理体系    第二节  战略实施所对应的风险薪酬    第三节  针对运营绩效的经营性薪酬    一、狭义薪酬    二、广义薪酬    三、结合狭义和广义薪酬来理解集团薪酬设计    第四节  案例解析    一、联想——打造国际化薪酬架构体系    二、海尔——薪酬管理与战略发展同步    三、从东阿阿胶创新薪酬改革看薪酬管理  第八章  战略性绩效管理四个层面    **节  **个层面——绩效管理策略    第二节  第二个层面——组织化绩效管理平台    第三节  第三个层面——整改与绩效提升管理    第四节  第四个层面——绩效评价结果的有效应用    【案例8-1】中国五矿集团——创新机制精准考核落实企业发展战略    【案例8-2】国家电网——深化业绩考核，加强精益化管理，促进公司发展再上新台阶    【案例8-3】鞍山钢铁集团——科学制定绩效考核方法，认真履行中央企业责任下篇  成诀  第九章  集团多层次战略性绩效管理体系构建    **节  集团公司战略性绩效管理体系的内涵    第二节  紧紧围绕集团战略，健全绩效管理体系    第三节  坚持绩效沟通，强化集团公司职能管理    第四节  坚持激励原则，促使子公司成为集团战略的实践者    第五节  案例解析    【案例9-1】联想——卓越的绩效管理体系    【案例9-2】某省电网公司绩效管理创先工作方案示例  附录一  附录二 
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