组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力 本书特色

　　商务印书馆-哈佛商学院出版公司携手引领经济管理新思维。
　　高绩效组织能够确保其总裁的工作重点也是员工的工作重点，即便是在遥远的三个时区外工作的员工，或者是处于三个管理层级以下的基层员工。卡普兰和诺顿博士运用大量的真实案例，在如何推动即是*复杂的组织协同的领域内为我们提供了行之有效且说服力强的战略。本书对于战略中心型组织的领导者们是一本必读之作。
　　库格诺斯公司总裁　罗布·阿瑟
　　卡普兰和诺顿在本书中为管理企业变革提供了实战性的指导，再一次彰显了他们在战略管理方面的突出成就。任何想在目前这种竞争不断加剧、形势越来越复杂的全球商业环境中生存下去的人，都一定要阅读这本书。
　　－－克莱斯勒集团兼戴姆勒克莱斯东南亚地区副总裁　威廉·茹索
　　在理光，我们运用有效的平衡计分卡工具来协同不同业务单位的战略。在这本新书中，卡普兰和诺顿为进一步提升协同效应，分享了他们的见解、实例和切实可行的建议，以帮助企业提高客户满意度和财务业绩。
　　－－理光集团董事长兼总裁　樱并正光
　　人们在谈论战略的时候也会谈到执行，但是正如卡普兰和诺顿在本书中所展示的，组织的协同才是实现战略的关键成功因素。通过让管理层关注协同，作者为企业提供了有力的工具，以提高基于现有资源和战略的回报。很难想象，如果不应用书中的管理框架，如何来管理一家财富500强企业。
　　－－《跨越鸿沟》的作者　杰弗里·a.摩尔
　　《组织协同》这本书提供了丰富的经验，阐述了组织是如何通过把战略分解到整个组织直至个人的，以创造企业的协同效应，使组织的整体价值大于各部分之和。
　　－－梅隆金融集团副董事长　约翰·l.克林克
　　本书适合企业经理人员、管理学者、商学院师生和一般读者。
　　亮点：

组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力 内容简介

　　大部分组织都包含多个业务和职能单元，每个业务和职能单元都有受过良好训练、经验丰富的管理人员和有能力的员工，但是有太多业务和职能单元无法协调工作。他们的工作目标的各不相同，目标之间也互相矛盾。结果呢？造成业务不佳、错失良机、资源浪费，企业创造的总体价值不如各部分之和，集团总部没有起到应有的作用，实现1+1>2。
　　罗伯特·s．卡普兰和戴维·p．诺顿在本书中阐述了如何纠正这些组织失调的状况——不只在公司内部，而且还在公司与董事会、投资者、客户和供应商之间。
　　作者认为，促进组织协同的责任在于集团总部。他们阐述了企业高管如何制定集团层面的战略图和计分卡，形象地描绘出集团的“企业价值定位”——企业如何在不同的业务单元之间创造协同效应，以及运用革命性的平衡计分卡管理体系来设定、协调、监控高层战略的实施。
　　本书引用了大量的案例分析、操作性强的框架，以及战略图和计分卡范例，指导企业领导人如何运用平衡计分卡来保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进。

组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力 相关资料

　　商务印书馆-哈佛商学院出版公司携手引领经济管理新思维。 　　高绩效组织能够确保其总裁的工作重点也是员工的工作重点，即便是在遥远的三个时区外工作的员工，或者是处于三个管理层级以下的基层员工。卡普兰和诺顿博士运用大量的真实案例，在如何推动即是最复杂的组织协同的领域内为我们提供了行之有效且说服力强的战略。本书对于战略中心型组织的领导者们是一本必读之作。 　　——库格诺斯公司总裁　罗布·阿瑟 　　卡普兰和诺顿在本书中为管理企业变革提供了实战性的指导，再一次彰显了他们在战略管理方面的突出成就。任何想在目前这种竞争不断加剧、形势越来越复杂的全球商业环境中生存下去的人，都一定要阅读这本书。 　　——克莱斯勒集团兼戴姆勒克莱斯东南亚地区副总裁　威廉·茹索 　　在理光，我们运用有效的平衡计分卡工具来协同不同业务单位的战略。在这本新书中，卡普兰和诺顿为进一步提升协同效应，分享了他们的见解、实例和切实可行的建议，以帮助企业提高客户满意度和财务业绩。 　　——理光集团董事长兼总裁　樱并正光 　　人们在谈论战略的时候也会谈到执行，但是正如卡普兰和诺顿在本书中所展示的，组织的协同才是实现战略的关键成功因素。通过让管理层关注协同，作者为企业提供了有力的工具，以提高基于现有资源和战略的回报。很难想象，如果不应用书中的管理框架，如何来管理一家财富500强企业。 　　——《跨越鸿沟》的作者　杰弗里·a.摩尔 　　《组织协同》这本书提供了丰富的经验，阐述了组织是如何通过把战略分解到整个组织直至个人的，以创造企业的协同效应，使组织的整体价值大于各部分之和。 　　——梅隆金融集团副董事长　约翰·l.克林克

组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力 作者简介

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