联想并购以后 本书特色

《联想并购以后》：事实上。国际化带给联想的。除品牌、技术与市场外.还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后.联想先后导入了IBM、DELL文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬。中国*著名的跨国并购案整合纪实，蛇吞象之后考验的不是勇气，而是消化能力。

联想并购以后 内容简介

联想是个不甘寂寞的企业,2005年之前,它在公众面前几近透明,在并购IBM 的PC业务之后,联想刻意淡出公众的视野,独自承受并购的喜悦与痛苦。
有人形容联想并购IBM的PC业务,是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈,不在于以弱对强的冲击和融合,而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想,并购一开始就决定了她无法处于强势,她也并没有什么成功的前例可循,在高管变动、组织结构调整和文化融合中,她不可避免地走了一些弯路,用柳传志的话说,“经历了阵痛与煎熬”,但联想保持了足够的耐心和智慧,步步为营,逐渐形成了一套自己的战法,逐步消化了大象。
两位作者作为联想并购整合的参与者,也采访了大量的联想内部人士,能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件,披露了大量不为外界所知的并购和整合内情,但作者并非事无巨细地记录,而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理,呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说,这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。
历经五年的吸纳和消化,联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河,无论是成功的经验还是失误的教训,对中国企业的其他跨国并购行为,包括国内企业之间的投资和并购,都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选,对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。

联想并购以后 目录

推荐序 蛇吞象：寓言还是样本?前言 写给“中国蛇”**章 联想为什么要跨国并购新世纪杨元庆的新梦想多元化的失败却为并购夯实基础并购——联想发展的必然选择第二章 联想整合战略的全景扫描股价折射出的四个整合阶段整合中的文化建设从誓师大会看战略与方向的变迁业务与业绩指标的变化Lenovo品牌的诞生与成长员工与企业共同成长第三章 从高管开始的人力资源整合“军衔”对接高管末班车“不当官也有奔头”终于落到实处高管团队从一元化到多元化国际化人才从哪里来?第四章 基于组织的运营整合并购前组织架构的折腾联想历史上寿命*短的组织架构全球新组织架构——美国人唱主角阿梅里奥时代的组织创新柳、杨回归之后的“二元结构”联想独特的“运营”体系第五章 瞄准国际化的人才发展员工和上级的绩效面谈各层级组织的日常管理例会高管圆桌会“气候报告”与“天气报告”“大头猴”出世从EMBA、TOP100到国际轮岗高管成长法宝——辅导(coaching)高港质人才的国际化培养和外派员工培养理念国际化能力提升列入管理者考核KPI组织与人才发展能力的提升HR partner穿针引线,授人以渔基于国际化能力提升的“联想发展年”第六章 基于沟通的文化整合美国价值观VS中国价值观中西文化中思维习惯的差异高管的文化融合融合过程中团队管理方法的进化沟通波段的调整Think中国团队的特殊待遇新联想文化的核心理念第七章 内部标准的悄然变化一脸严肃的任命变成国际化的微笑关于“官方语言”2005年之后联想招聘什么样的人?打破联想天条的职业化素养人力资源制度对接整合以人为本的员工福利第八章 联想国际化以后的**个5年复盘物理移植基因：洋为中用的技术、品牌、市场、管理生物嫁接基因：经历国际化洗礼沉淀之后的联想方法论杨元庆：如果我今天再做决定。可能还是同样的联想整合5年的三步棋联想并购得与失附录 整合中关键人物索引后记

联想并购以后 节选

《联想并购以后》内容简介：联想是个不甘寂寞的企业，2005年之前，它在公众面前几近透明，在并购IBM的PC业务之后，联想刻意淡出公众的视野。独自承受并购的喜悦与痛苦。有人形容联想并购IBM的PC业务。是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈，不在于以弱对强的冲击和融合，而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想，并购一开始就决定了她无法处于强势，她也并没有什么成功的前例可循。在高管变动、组织结构调整和文化融合中，她不可避免地走了一些弯路，用柳传志的话说，“经历了阵痛和煎熬”，但联想保持了足够的耐心和智慧，步步为营，逐渐形成了一套自己的战法，逐步消化了大象。两位作者作为联想并购整合的参与者，也采访了大量的联想内部人士。能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件，披露了大量不为外界所知的并购和整合内情，但作者并非事无巨细地记录。而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理，呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说，这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。历经五年的吸纳和消化，联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资和并购，都具有重要的参考价值。这《联想并购以后》也是公众了解并购之后联想的首选，对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。

 1/2    1 2 下一页 尾页

管理 战略管理

在线阅读