德鲁克管理实践的12堂课 本书特色

《德鲁克管理实践的12堂课》：一本填补德鲁克空白的书，一本中国当前和未来的企业决策者*应该看的书。

德鲁克管理实践的12堂课 目录

前言第1堂 课先把好增长管理的**关“对管理层而言，仅仅嘴上说‘我们需要增长'是不够的，管理层需要一个合理的增长策略——同时具备*低和*优目标的理性增长策略。”企业需要实现增长——通过销售、营销和创新来实现“有机增长”，通过并购和战略联盟来实现“外部增长”。第2堂 课企业宗旨能为增长战略做什么“满足客户的需求，这是每一个企业的使命和宗旨。”我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？这三个关键问题几乎定义了德鲁克处理企业战略和营销的方法，目标不是结局，而是方向；不是命令，而是承诺。第3堂 课从创造你的客户开始“企业的宗旨是创造客户。”这是一个巨大的德鲁克空白，我必须要给他的定义加上“……和保留客户”加以弥补。因为赢得一个新客户的成本要比保留一个客户高5倍。第4堂 课企业致命的五宗罪“企业的成功没有唯一的公式，因为每个企业和行业都是不同的。每个企业都需要适合于自身的策略和战略，但也都需要避免‘企业致命的五宗罪’”。当企业觉得他们还有那么几年好日子过时，他们往往会试图维持现有产品，即使其销售额已经开始下降，客户偏好和市场也在改变。第5堂 课不创新的企业难以生存“创业是一种‘行为'而不是一种个性‘品质'，其根本在于概念和理论而不是直觉；创新是一项‘让人力及物力资源具备新的、更大的财富创造能力的任务'”。你完全可以囊括更全面的营销讨论以及相关的工具，一个值得考虑的*佳战略是利用“创造性模仿”攻取别人已经建立的市场。第6堂 课学会有计划地放弃“除了要有一个未来愿景，管理层还需要系统地分析企业现有的业务和产品。‘有计划地放弃'需要得到落实，即使现有的老产品仍然在赚钱。”之所以要有计划地放弃，目的是不要再为维持昨天而浪费大量的资源，而要把这些资源留给未来的机会和明天的增长。第7堂 课用外部增长刺激企业战略“20世纪80年代的兼并风潮并非出于商业原因，而是纯粹的财务操弄。收购必须要有商业合理性，否则即使仅仅是财务策略，它也不会成功，而只会导致商业和财务的双重失败。”在决定收购之前应该透彻地思考德鲁克的原则，回答他提出的关键问题：我们为什么要这样做？是出于商业原因，还是出于财务原因？第8堂 课家族企业的增长核心必须是“企业”“只有家族服务于企业，企业和家族才能生存和发展。在‘家族企业'这个词组中，核心词不是‘家族'，而必须是‘企业'。作为一种特殊的类型，家族企业还有其他的战略问题需要解决，那就是生存和所有权继承。不要把这个重要任务留到*后一刻；继任者的遴选过程要有客观的外聘顾问参与。第9堂 课抓住大变革中的增长机遇“哪些已经发生的事会影响未来？”观察外部环境，尤其是整个社会中正在发生的变革，因为这些变革会对战略以及创新机会产生重大的影响。这充分印证了德鲁克把自己看成是一个社会学家的事实。第10堂 课面对变革我们还要做什么“那些仍在幻想明天将会跟昨天一样的组织，很可能会遭受*大的损害。”实施企业战略可能要求很多领域中的变革，比如工作方式、组织的结构、组织的决策、*高领导层等等。但不要遗漏了怎样规划和领导变革努力、利用哪些变革战略和策略等问题。第11堂 课战略规划是个持续的过程“战略规划就是在今天创造预期未来的决策。”战略规划不是项一年一次的活动，管理者不能认为他们只要硬着头皮捱过这段时间，之后就应该重新把注意力完全放回到今天的运营和问题上。第12堂 课把决策力转化为行动力“未实施的计划不是计划，只是美好的意图。”在战略决策的背景下，我们常常会把问题的症状跟真正的问题混淆，而且由于注意力放在了症状上，问题就被忽视了。要制定一个行动计划，确定必须采取哪些行动、何时执行以及谁将负责决策的实施。附录战略管理实用工具致谢译者后记

德鲁克管理实践的12堂课 节选

《德鲁克管理实践的12堂课》内容简介：深受同学们喜爱的“秀逗大哥”周志勇又推新书啦！且看魔法班长王小丫如何协助阿紫老师带领四(3)班这支雄师攻无不克，战无不胜，声名远扬，威震全校。千万不要错过爱心大拍卖，一定要参加副班长竞聘，留心邻居的大耳朵，关注三个太阳，保存好银行家的白条子，探秘离奇的麦田怪圈，解救“雨人”打开心锁……

德鲁克管理实践的12堂课 相关资料

插图：德鲁克确定了首席执行官所要面对的一些挑战，其中包括：理解如今上市公司的治理或所有权结构；用组织的长期利益来满足股东的短期利益；保持连贯性与变革之间的平衡；改善今天的同时创造明天。在此我将只论述治理问题。在这里，德鲁克提出的关键问题涉及究竟谁是如今上市公司的所有者以及他们的利益是什么。他指出，如今企业的大股东不再是过去我们知道的“来自帕萨迪纳的小老太太”，从去世的丈夫那里继承了几千股股份；相反，他们是管理着各种各样退休金和养老金计划的机构。只要在互联网上访问不同股票市场的网站，你就不难发现，上市公司70％以上的股份都在机构投资者手中。这些机构会关心企业的战略和长期愿景吗？几乎不会。如果他们在每股70美元的时候大宗买进，而且计算机模型告诉他们该在80美元卖出，那么他们一定会照着去做，而不会去管企业的首席执行官是谁。如果企业的季度每股收益比“华尔街”的预测低了0.02美元，那么“小河城的麻烦”就要来了，首席执行官也要换了吧！这就是德鲁克所说的首席执行官的平衡动作：怎样用企业的长期利益来满足那些相关者的短期利益？不幸的是，德鲁克只说了有些成功的首席执行官知道该怎样去做，却没有给出具体的方法和建议。宝洁公司的首席执行官A·G·雷富礼（A.G.Lalley）曾是德鲁克的长期客户，他在一本书中的说法或许可以最准确地描述这个德鲁克空白；他说，这实质上是“德鲁克未完成的篇章”。我们的企业将是什么？德鲁克的第二个问题，也就是介于“我们的企业是什么？”（使命）和“我们的企业应该是什么？”（愿景）之间的那个问题，令学员们感到非常困惑。这难道意味着组织不得不改变了自身的使命吗？还是意味着组织应该改变自身的愿景？通过更多地关注进攻性和防御性竞争战略以及怎样应对竞争，我们就可以填补这一空白。这并不意味着组织不得不改变自身的使命，而意味着组织不得不重新思考用来完成使命的战略。菲利普·科特勒对后一种观点做了补充，他写道：“使命陈述不应该因经济的波动而每隔几年就修订一次。不过，如果使命已经失去了可信性，或者不能再为企业标定最佳路线了，那么企业就必须重新定义自身的使命。”

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