战略管理-超竞争环境下的选择-第三版 本书特色

《战略管理:超竞争环境下的选择(第3版)》：现代管理系列教材

战略管理-超竞争环境下的选择-第三版 目录

第三版序言**章 战略管理概论**节 企业战略的概念和特征第二节 企业的战略管理第三节 企业战略分析的发展实例1-1雅戈尔“归心”难酬实例1-2中国电动车解困行动复习题第二章 宏观环境分析**节 环境的性质第二节 PEST分析第三节 评估环境的可能影响实例2-1ABC的“三角局实例2-2布局海南国际旅游岛航空业的馅饼还是画饼？实例2-3让竞争对手变成合作伙伴复习题第三章 行业结构分析**节 概述第二节 潜在的进入者分析第三节 竞争对手之间的抗衡第四节 替代的威胁第五节 供应商分析第六节 顾客的讨价还价能力第七节 产业演变第八节 网络化和电子商务对行业结构和竞争模式的影响实例3-1柯达：不可抑制的下滑实例3-2新东航新“三国”演义实例3-3诺基亚三打苹果：智能手机“空战”升级复习题第四章 企业的资源、战略能力和市场地位分析**节 企业的资源第二节 企业的能力第三节 企业的资源、能力与竞争优势第四节 市场份额和市场地位分析第五节 SWOT分析实例4-1定位实例4-2主攻篮球领域和二、三线市场复习题第五章 文化与利益相关者的期望**节 文化与战略管理的关系第二节 利益相关者分析第三节 企业社会责任与战略管理第四节 商业伦理与企业价值观第五节 企业软实力实例5-1TESCO把环保当成成本策略之实例5-2中国商业文明百年寻根实例5-3中国式减薪责任与利益的平衡之道复习题第六章 企业的一般战略**节 成本领先战略第二节 差异化战略第三节 集中战略第四节 战略钟第五节 网络环境下三种基本竞争战略的实现途径第六节 动态竞争与持续竞争优势实例6-1联合利华vs宝洁：我们越来越像实例6-2西堤岛咖啡以个性化颠覆标准化实例6-3优衣裤：平价的王道复习题第七章 企业的成长战略**节 密集性成长第二节 一体化成长第三节 企业集团第四节 多角化战略第五节 业务外包战略第六节 战略联盟实例7-1联想“二次革命”全面进军移动互联实例7-2王老吉试水二元战略实例7-3“隐性负债”威胁中集“多元化复习题第八章 国际市场进入战略及其选择**节 国际化经营的必要性第二节 国际市场进人战略第三节 影响国际市场经济机会和政治风险的因素第四节 母国经济环境和竞争结构对企业竞争力和国际化战略的影响第五节 多国公司的组织结构演化和常见的类型实例8-1国航“低谷战略”凸显全球化野心实例8-2上汽：“三枪”拍案惊奇复习题第九章 战略评价与选择**节 评价标准第二节 适用性分析和战略选择矩阵第三节 评估可接受性和可行性的模型和方法实例9-1诺基亚：有一种尴尬叫“老大实例9-2全球扩张考验菲亚特“胃”动力复习题第十章 战略实施与组织架构**节 平衡计分卡第二节 一般的组织结构类型第二节 战略与结构的关系及战略组织类型第三节 企业组织结构和管理模式的选择实例10-1光明乳业“轻资产战略”之痛实例10-2沃尔玛：本土化突围实例10-3英特尔：痛苦的抉择复习题主要参考文献

战略管理-超竞争环境下的选择-第三版 节选

《战略管理:超竞争环境下的选择(第3版)》扼要介绍了战略管理的军事起源和历史演讲；系统介绍了战略的概念、特征及解释战略形成的不同观点；深入分析了十一届三中全会以来中国政治、经济和社会文化环境的巨大变化及其对企业战略形成的深刻影响；重点讨论了行业结构，企业的资源和战略能力及其在决定企业经营绩效方面的重要作用。《战略管理:超竞争环境下的选择(第3版)》依次分析了企业的基本竞争战略与适用条件，企业成长战略的类型和特点，尤其是一体化和多样化战略选择过程中可能遇到的矛盾和问题，并简要介绍在世界经济全球化和一体化的大背景下国际市场进入战略的选择问题。《战略管理:超竞争环境下的选择(第3版)》第二版适当增加了战略联盟，虚拟企业构造及电子商务环境下行业结构的变迁和战略选择方面的内容。*后，讨论了企业战略的实施过程，尤其是战略与组织结构的关系及影响组织结构设计的因素。《战略管理:超竞争环境下的选择(第3版)》第三版的改动达30％，内容和体系更趋成熟。《战略管理:超竞争环境下的选择(第3版)》的特点是结合中外典型案例进行分析，颇具启发性与可读性。《战略管理:超竞争环境下的选择(第3版)》可作为MBA、管理类研究生和本科生的战略管理教材，也可供有关专业人员和广大企业家参考。

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插图：3.战略的主旨在于限定企业的竞争范围长期以来，人们已认识到战略的中心议题之一就是确定企业正在哪一行业或打算进人哪一行业，这意味着战略强调和关注的是企业的成长和多样化等问题。一般说来，管理人员在战略计划过程中首先要解决的问题之一就是进行行业细分，无论从战略制定的角度还是从战略实施的角度上看，决定企业的业务单位都是一个重要的问题，这意味着企业必须明确其所在的是哪一种行业，为什么在那一行业而不是其他行业。换句话说，企业要作出进人哪一行业和如何开展多样化经营的决策。然而，回答上述问题并不容易，越来越多的研究说明，经理人员在处理这类问题时遇到了很多困难，这不仅仅是因为在确定行业的标准、业务单位扩张的程度以及由谁来负责这些工作方面存在分歧，而是因为业务划分对企业组织结构的显著影响而使问题复杂化。虽然业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但并没有一个系统科学的方法来完成这一任务，只能较多地依赖经理人员的判断和经验。随着经济的全球化和国际竞争的加剧，企业在确定其业务单位应服务于哪些顾客和面对哪些竞争对手方面将会遇到更大的困难。虽然限定或明确企业的竞争范围是一件困难的工作，但其对企业的影响却是显而易见的，现实中有很多企业因业务范围过宽而难以形成自己的竞争优势，同样也有很多企业因业务范围过窄而失去发展的重要机会。因此，明确竞争范围仍然是企业的一项重要工作。

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