阳光基业 本书特色

《阳光基业:一家金融保险新锐企业的崛起路径》编辑推荐：它是一支中国保险行业的新锐力量！更是一家创业型企业的标杆！它追求卓越，目标远大，思维敏锐，还与我们的生活密切相关！阳光保险成立仅仅5年时间，就从120多家同行中脱颖而出，并将服务网络扩展到全国各地，一跃成为中国的7大保险集团之一。在保险业全面对外开放的背景下，阳光保险是如何做到在强敌环伺的竞争中迅速崛起的？　　《阳光基业:一家金融保险新锐企业的崛起路径》从该公司掌门人张维功的创业开始叙述，全面描述了阳光保险艰难的创业历程，以及它追求卓越、全方位创新的故事。它不仅是一部公司发展史，也是一部企业创新史。点击免费阅读更多章节：阳光基业（一家金融保险新锐企业的崛起路径）

阳光基业 内容简介

《阳光基业:一家金融保险新锐企业的崛起路径》讲述了阳光保险集团股份有限公司的成长过程以及该公司创始人的创业成长经历，从内至外分析了阳光保险从创立至今的发展历程。阳光保险如何获得五大巨无霸国企的投资？如何构建阳光的治理结构，提升自己的管理水平？又是如何在同时成立的20多家保险公司中脱颖而出，5年间在全国扩展1200多家分支机构，一跃成为中国七大保险集团之一？书稿着重解答这些重点问题。
　　《阳光基业:一家金融保险新锐企业的崛起路径》适用于：金融保险从业人员、创业者、企业管理者、政府工作人员、财经院校学生。

阳光基业 目录

推荐序一 感受阳光
推荐序二 寻找阳光的基因
作者自序 快速成长标杆
前言 阳光的成长故事
**章 重生
阳光保险的股东在哪里？
瞄准央企
在困难的日子里
大厦成形
起伏里的张维功
第二章 阳光的种子
张维功下海
在理想与现实之间
裂变点
阳光保险起程：隐形的翅膀
第三章 被预制的公司
梦想中的阳光保险与现实的新问题
文化dna
阳光文化的内核
阳光文化的*初表现
阳光背后的“有形的手”
第四章 蓝图的扩张
从产险起步的布局 布局之道
产险—集团—寿险
第五章 集团化之路
阳光保险的中国之道
七雄局
新公司“相对论”
第六章 阳光新势力
一个大胆的设想
寿险新局
做实寿险
后发优势
软实力
第七章 阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏
中国保险业里的阳光
盯住未来
不一样的阳光味道
在阳光里创新
第八章 阳光模式（二）：坚实的轮子
投资：审慎的后台
什么样的服务是客户选择的理由
阳光人才观
融合制度的分项文化
第九章 阳光成年礼
危机的三重门
应对
反思
第十章 变革之舞
战略协同：“同一个世界、同一个梦想”
组织变革：造永远能报时的钟
多元行销：未来的力量
好创意、好产品
创新是创新者的通行证
第十一章 用明天的视角作今天的选择
与伟大的时代一起前进
寻找世界定位
未来有多远？
后记

阳光基业 节选

《阳光基业:一家金融保险新锐企业的崛起路径》讲述了阳光保险集团股份有限公司的成长过程以及该公司创始人的创业成长经历，从内至外分析了阳光保险从创立至今的发展历程。阳光保险如何获得五大巨无霸国企的投资？如何构建阳光的治理结构，提升自己的管理水平？又是如何在同时成立的20多家保险公司中脱颖而出，5年间在全国扩展1200多家分支机构，一跃成为中国七大保险集团之一？书稿着重解答这些重点问题。《阳光基业:一家金融保险新锐企业的崛起路径》适用于：金融保险从业人员、创业者、企业管理者、政府工作人员、财经院校学生。

阳光基业 相关资料

第七章 阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏●中国保险业里的阳光阳光保险进入市场的时候，正是在保险业全面竞争开始之时。审慎，是金融业市场主体最为重要的一个从业法则。但在一个发展中国家的后发产业里，从业者来说很难做到这一点。2004 年4 月14 日，《中国保险报》发表了一篇类似评论的文章《保险业：做大做强还是作秀》，质疑“我们保险业有多少成绩经得起实践检验和历史检验？我们有多少保险费表现的是老百姓真正的需求？保险业总资产节节攀升，但社会声誉江河日下。虽然说，商业保险公司的经营思路是企业行为，但上升到行业的高度，就要有全局意识。否则，监管部门根本犯不着苦口婆心地讲‘做大做强’。”文章的出现，反映了业内人士对国内保险业当时在开放时暂时出现的混乱局面的忧心。《保险业：做大做强还是作秀》这篇文章出现之时，保险业正站在全面开放的门槛上。但开放之后并不意味着市场环境全面好转，经过４年的发展，国内市场上共有产险公司40 余家。按正常情况，一个竞争比较充分的市场，每家公司的市场份额应当相对分散。但是，对照贝恩分类方法和日本通产省分类方法，国内产险市场仍然属于集中寡头型的市场结构。直到今天，中国人保产险、中国太保产险和中国平安产险三家公司的市场份额之和依然徘徊在70％左右，产险市场的集中度偏高。市场是博弈出来的。在开放之后，垄断型公司利用调整业务结构的机会，抓住新公司发展初期求规模心切、管理暂不到位等弱点，主动将风险相对较高的高亏损业务推向市场，新公司如果核保把关不严，势必会吃进去、吐不出，成为烫手的山芋，导致经营的不稳定。另外一个极其重要的因素是保险业的财务核算特点是收入在前、成本在后，即保险公司是先收取客户保费，而赔款是后续才体现的，特别是赔付率的规律性还不被普遍认可，导致很多新开业的公司无视将来的赔付成本，只为眼前做大规模。业内的一些陈规，直接导致这种博弈局面的出现。如2004 年以前采用的是二分法（50％）提取未到期责任准备金。采用二分法的前提条件是保费在全年内均匀分布，在月均业务量相同的情况下才能提足未到期责任准备金，而一般新公司的业务量在逐月攀升，特别是有的公司还在下半年开业，提取金额更加不足。因此，开业后的前两年出现的繁荣景象，有一定的虚假成分。如果上级公司或股东单位只看财务报表，急于年年加码利润指标，就会出现寅吃卯粮的现象。毕竟，风险是客观存在的，赔款的发生是不可避免的，新公司利用保费快速增长和赔款有一定滞后性的“时间差”来完成公司的原始积累，但当速度减慢时，“时间差”会起到反作用，大量赔款就会集中爆发。针对这种现状，阳光保险高度重视IT系统的建设，技术手段的完备使得公司根据有效保单的天数逐日计算未到期责任准备金，管理者每天都能看到真实的未到期责任情况和盈亏情况，可以及时采取措施，避免了二分法所带来的虚假现象。更多的新兴保险公司则处于一种两难的状况之中。在公司发展的初期，很多员工会认为要规模则不能要效益、要效益就不能要规模。但这忽略了一个很重要的前提，就是不能正确地区分因保险行业独特的财务核算特点而造成的亏损和经营性亏损之间的关系。财务核算方面的亏损是因为前期投资和准备金计提所致，随着公司发展会逐渐在后期体现为利润，而经营性亏损则是“奔流到海不复回”。但是很多保险从业人员并没有清楚认识两者之间的关系，而是片面地认为：不是我不想赚取利润，而是我不把规模做大，就无法用费用养活下面的分支机构，也无法换取一定的市场影响力，公司最终也就无法发展；目前市场已经是恶性竞争的态势，获得规模的最有效武器就是价格竞争，我只能跟随，所以只有先取规模后求效益。这种想法看起来有一定的道理和逻辑。可事实上，这是一种赌博。赌的就是：保险公司一定有机会在某一个时点赚取足够的利润弥补以前的亏损。从最根本上说，这就是本书前述的保险业“三年怪圈”的形成原因。理论上，公司作为一个商业机构，财富最大化是它毋庸置疑的目标。从短期来看，对于保险公司而言，降低承保条件以收取保费，用收取的保费进行投资赚钱，这似乎是一条比较好的路子。但是，从长期来看，这种急功近利的短期行为使保险公司难免进入一种恶性循环：保险公司首先利用提高承保的风险或者降低承保的保费来吸引资金，然后再利用吸纳来的资金进行高风险投资，以期得到更高额的回报，之后再用投资得来的高额回报去弥补承保的损失并继续扩大承保的范围和额度……如此循环，保险公司在财富和规模上都可以越做越大。但就像2008 年的金融危机中所发生过的情景那样，无论是实体经济，还是为实体经济服务的金融虚拟经济，一旦其中的某个环节出现了问题，对于保险业而言，比如由于承保风险过高使得投资收益无法填补亏空，或是投资失败使得资产失去流动性或投资亏损等，将产生严重的后果，轻则使得公司经营链条断裂，重则导致公司破产。而事实上，由于全球化进程使得各国的经济体联结得越来越紧密，这种不可知的环节发生问题的可能性也日益增多。任何一个环节的问题，都可能引起风暴。举例而言，受2008 年国际金融危机的影响，国内外许多保险公司的投资都产生了很大的赤字，再加上承保的持续亏空，可谓雪上加霜。做大规模而不重视永续经营，不重视金融业所特有的审慎性带来的长期效益，是快速发展的中国经济给新开放的保险业留下的重要阴影。保险公司是经营风险的企业，风险管理的概念与一般企业有本质的区别。要培育杰出的风险管理能力，就必须使每个管理者树立“价值实现”的管理导向，以此推动实现公司的高赢利性增长。有利可图的保险营运是公司持续发展的一个关键。保险公司必须保持强大的财力以履行其保险义务，从而维持其在市场中的生存能力。从总体上，阳光保险的核心管理层以“阳光之道”来要求公司突破。“阳光之道”要求员工把握“度”（高度、宽度、深度、精度以及关联度）。其目的是让员工突破以前的思维方式、管理方法，用“阳光思维”和“阳光标准”定位公司的管理，从而走出“三年怪圈”。在具体的经营过程中，高管们按年度来实现对“三年怪圈”的突破。2006 年是阳光产险第一个完整的经营年度。张维功对这一年的发展定位是：创新管理，强化执行，全力发展。对于保险行业而言，粗放式管理的症状之一就是不细分市场、不细分客户，只要是保险业务，只要客户有需求，就把业务拉到公司来，正所谓“捡到篮子里的都是菜”。而阳光产险一开业，就按照三个纬度对即将成立的省级机构进行了排序。所谓三个纬度，一是市场环境，二是市场容量，三是机构负责人的组织能力、管理能力以及在当地的影响力等。对三个纬度进行加权计算，排名最高的机构，自然是重点投入的区域。从此，对分支机构进行明确的区域定位，就成了阳光保险科学配置资源的指导思想之一。对于阳光保险的这种资源配置思路，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨表示：“对于一家要在短时间内崛起的保险企业，运用军事理论集中优势兵力打歼灭战的思想非常重要。”2007 年，阳光保险在机构进一步铺开的时候，在之前小规模试点一种叫做“红黄蓝模式”的基础上，开始大规模推广这种模式。针对前述优势公司在业务调整中有意让出的市场，阳光保险在内部推广的这种赢利模式强调以边际成本率为衡量标准，从主观上限制日益庞大的机构为了追求规模而去争抢别人不要的业务。本章后面的内容将仔细阐述红黄蓝管理模式的内在机制。这里要说的是，红黄蓝赢利模式的实行，使得阳光保险在自身日益庞大的基础上，数量化地抓住了业务选择中的要害，有效限制了可能存在亏损可能的业务进入公司。原因很明显，核心管理层要的就是永续经营。到了2008 年，志在高远的核心管理层更是雄心勃勃地引入了研发机制。其中一个成果就是，对于蓬勃兴起的车险业务开展车险生命表研究及大规模应用。从保险业的角度理解，车险生命表是一项数据研究。在公司三年数据积累和对国内大规模调查的基础上，对投保人分类形成表格化管理，使得基层的保险营销员和分支机构负责人可以照表办事，适量选择对投保人的投保意愿进行管理，并决定是否承保。因此，阳光作为一家新进入市场的保险公司所面临的问题是，在营销业务上要快速发展，同时要整合队伍做实公司文化，把公司团队训练成一支强有力的执行团队，同时还要以审慎的资金运用理念小心地躲过由于大量现金流可能带来的财务漏洞，不断在前台的产品创新和后台的数据管理两个方面进行自身改造。●盯住未来事实上，进入保险业，阳光面临着更多的机会。作为一个经济快速发展的大国，中国保险业的市场前景极大。进入20 世纪90 年代以来，国内保险业驶入快车道，保费收入以每年两位数的速度增长。曾经弱小的保险机构，如今已壮大成坐拥千亿资产的资金大鳄。特别是占据半壁江山的中国人寿，目前已成为国内最大的机构投资者之一。现代意义上的保险，已不仅仅提供风险补偿，更在资金融通和社会管理方面发挥着越来越大的作用。保险业已经进入发展新时期，新的春天正在到来。2004 年，国家允许保险资金进入A股市场，保险资金也被有效“激活”了。《国务院关于推进资本市场的改革开放和稳定发展的若干意见》为保险资金进入资本市场留出了相关空间。2008 年4 月10 日，中国保监会主席吴定富参加由北京大学中国保险与社会保障研究中心主办的“北大赛瑟论坛?2008”，他在发表演讲时给出了一组令人振奋的数据：30 年的改革开放带来了我国经济社会的深刻变化，也为我国保险业发展注入了新的生机和活力。改革开放之初，我国保险市场由一家公司经营，全部保费收入只有4.6 亿元；到2007 年，全国保险公司达到110 家，总资产达到2.9 万亿元，实现保费收入7 000 多亿元，市场规模增长1 500 多倍。从整体上看，保险业整体实力明显增强。中共十六大以来，保险业年均增长18.2％，2007 年全国保费收入是2002 年的2.3 倍，超过1980~1999 年间20 年全国保费收入的总和；保险公司总资产达到2.9 万亿元，是2002 年的4.5 倍；我国保费收入世界排名第9 位，比2000 年上升了7 位，平均每年上升1 位。从行业竞争力上看，在全行业还有大批新公司尚未进入赢利期的情况下，2007 年全行业赢利672.7 亿元；以中国人寿为例，其净资产收益率从2004 年的5.1％上升到2007 年的16.5％，基本达到世界领先保险集团10％～ 20％左右的水平。而另外一个方向，保费的资金运用是保险业的另一大“轮子”，随着保险资金投资渠道的逐渐拓宽，资金运用这只“轮子”也日益强大。2004 年以来，保险资金获准“入市”、“出海”，间接投资基础设施、银行股权等领域，保险资金投资收益率也逐年提升。有关数据显示，截至2006 年年底，保险资金运用余额17 785.39 亿元，同比增长26.2％，投资收益955.33 亿元，平均投资收益率为5.82％，创近三年来的新高。作为产业母体的保险业，是随着经济总量上升而增长的朝阳产业。监管层引进新兴保险公司，就是引进竞争，让保险业更好地服务于实体经济，因此这是一场为达到永续经营的耐力赛跑。而作为微观个体，怎样把当下和未来结合起来，就是对自身重要的考验。在这方面，阳光保险的特色在于强总部的管理模式。由于保险是经营风险的行业，开放之初的丰沛现金流常常会使大量公司在资金运用上出现越界问题。客户的资金在流入保险公司之后，在公司内部费用的使用、理赔、投资三个方向上，如果不秉持审慎性原则，不经过精确的计算，未来一旦出现经济波动，出险集中的情况一旦出现，公司就会受到打击。在这个方面，阳光保险的总部在管理上采取极其强势的政策。在《阳光之道》形成的过程中，公司在分支机构发展之前就形成了四大原则，除了已经出现过的“一把手原则”之外，关于稳健经营的原则占了三条，包括了“管控原则”、“市场容量原则”和“赢利原则”。在快速落子的全国性布局中，以张维功为核心的公司管理层强调四原则缺一不可，不能动摇。通过这种方式，从一开始就把分支机构与总部的权限框定清楚，保证分支机构发展快而不乱。新兴公司的一大时间特点，就是IT技术手段已经可行，因此对于资金和保障条件采用技术手段管理的体系从一开始就得到了健全。张维功本人的工作记录里，每天的第一项工作，几乎必然都是翻看公司的网页，了解保费业务进展，理赔支出情况。但是阳光保险在对资金流和客户权限实行全流程的同步管理之外，还清楚地认识到，技术是由人操作的，因此除了依靠技术手段外，核查和现场考察也是重要环节。除了保险公司的常规手段和部门外，随着公司规模的扩大，很快形成了“核保”文化并组建了理赔监察、合规经营、稽核、审计等风险管理部门。重点是加强经营管理和对风险的监测、预警以及控制。从历史来看，中国从计划经济向市场经济转向不过30 年时间，还处于市场经济的早期，但却完成了国外需要100 年时间才走过的市场经济道路。因此一些市场经济的基础并没有跟上。体现在保险业，那就是种种骗保案，甚至形成了黑色经济链条。由于保险业是一个年轻行业，而保险教育又一时没有跟上，所以保险业核保和理赔人才的欠缺，使得这个行业出现了一些漏洞。尤其是在多种经济成分的新兴保险公司中，这些情况的发生更是明显。在阳光保险，因为技术手段的运用和集权总部管理体系的形成，权限上收成为一个特色，其中集中核保是最为突出的例子。从专业意义上说，核保就是保险公司根据自身承保能力和市场环境对标的进行风险评估、风险识别和风险选择的过程；简单而通俗地解释是，核保是保险公司“风险的看门人”。这是长久以来行业内的通用解释，他们认为核保人的首要甚至是唯一的职责就是逐单审核风险。对于核保，阳光保险提出了核保分项文化“引领、支持、控制、转移”八字方针。阳光保险对核保师进行了重新定位，并赋予了它更为广泛的定义。阳光保险要求核保师要肩负起成本管控、营销规划等工作，从而在审核业务的时候达到更高的层次，即懂得“经营”业务。不仅要简单地核保，更要引领市场发展，确定市场导向；通过核保的效力、技术支持销售；核保的本质是要控制风险；转移也就是在风险发生的同时要通过各种形式把风险合理分散。在理赔领域，由于核心管理层拥有保险业的资深经历，阳光保险使用更为技术的手段避免骗保事件的发生。在理赔查勘员的选择上，公司采用了多用新人的策略，充分信任新人，用企业文化去感染他们，形成公司内部的诚信文化，而在理赔审核上，则多采用有经验的老人，补足新人在面对骗保时经验不足的缺陷，从而达到稳健经营的目的。把资金和风险管理的权力上收，是避免公司经营出现大波动的主要手段。在快速布点背后，强化风险管理是阳光保险公司发展的核心要素。对于永续经营来说，有了志在长远的核心管理层，同时实现风险控制，可变的因素就不多了。对员工的文化培训，就是接下来的一个核心要素了。

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管理 创业企业与企业家 成功秘诀

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