中国行业榜样丛书－美的制造 本书特色

《美的制造》为中国行业榜样丛书之一。华润70年本书通过华润的案例，重点介绍了华润的成功转型以及它独特的发展模式和运作手法，希望从中发掘出华润成功的秘诀，为大型集团企业的发展树立一个榜样。美的制造本书通过美的的案例，介绍了它低调务实的风格和不断革新的精神，是我国企业从“中国制造”向“中国创造”转化的典范。苏宁连锁本书通过苏宁的案例，介绍了它的发展壮大，并*终成为一家全国性的大型连锁零售企业的过程，为我国零售业的发展提供了良好的借鉴和参考意义。

中国行业榜样丛书－美的制造 目录

**章 美的诞生一、从生产塑料瓶盖开始二、不打无准备的仗三、规模发展（1992～1997）四、分权经营（1998～2008）五、美的继续推进四个调整六、美的式扩张七、提前就位的制度变革八、美的40年的发展足迹链接：美的集团概况第二章 品质管理一、品质是企业的竞争核心二、品牌来源于品质三、六西格玛成就美的成本效率品质四、质量是美的的未来第三章 渠道建设一、美的渠道变革二、小家电渠道的建设三、美的营销策略四、打造全球白电新霸主链接：格力渠道联营体的建设第四章 企业管理一、美的机制二、“宁可走慢一两步，不能走错半步”三、“集团军”和美的控股四、内部企业家五、市值管理时代六、美的推动全球化战略第五章 品牌管理一、不断求新求变二、差异化策略突出品牌三、OEM开拓国际市场链接1：美的集团人才科技月12年回顾链接2：美的千万巨资重奖科技功臣链接5：家电行业典型品牌战略透视第六章 企业文化一、美的的发展脚步二、美的企业组织形式三、以党员为核心打造国际化团队四、战略、信用、创新五、对自己说不链接1：美的企业文化纲领链接2：“我心中的美的”大型企业文化调查问卷第七章 企业社会责任一、始终不忘社会责任二、社会责任带来良好美誉度三、非一般的慈善营销四、美的集团捐赠情况链接：广东美的电器股份有限公司2007年度社会责任报告第八章 团队管理一、推行事业部制，解放生产力二、进行管理层收购三、精简机构，增强调控四、大刀阔斧调整结构五、家族传承还是经理人治理六、美的总裁方洪波第九章 人才管理一、美的的用人之道二、职业经理人打天下三、美的人才使用法则四、美的变革的用人之道链接1：美的人才链接2：美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法后记

中国行业榜样丛书－美的制造 节选

《美的制造》主要讲述了美的40年的发展。美的是我国乡镇企业的代表，也是中国制造业的排头兵，它的历史可以追溯到1968年，比我国改革开放的历史还要长。40年来它从一个由23个村民集资5000元成立的生产互助小组，发展成为一个拥有员工几万人，年销售额近1000亿的大型集团，是我国第二大家电集团，仅次于海尔。美的的一贯风格是低调务实，深水静流，一步一个脚印，40年来保持着高速的发展，这不能不说是一个奇迹。美的不喜欢张扬，但在企业制度的革新上却处处领先，股份制改革、事业部制、MBO，再到职业经理人制，都可以感受到美的在不断的求新求变中发展壮大，从中国走向世界，为“中国制造”向“中国创造”做着不懈的努力。

中国行业榜样丛书－美的制造 相关资料

第一章 美的诞生七、提前就位的制度变革如果说美的历史的前半段中，何享健以及他精准的商业直觉为美的的快速发展提供了保障，那么在美的近十几年里，他逐渐淡出前台，自愿退居幕后，让职业经理人成为美的经营管理中的中坚力量。从几位村民发起的自助小组，到横跨多产业、规模达到数百亿规模的现代化企业，美的却很少出现大的振荡和失控状态，一直保持稳健的发展态势，在稳健成长的背后，不可不谈美的几次意义重大的制度变革。回顾一下美的40年的发展史，不难发现这家很少进入管理学术研究视野的公司，竟然是多项现代企业制度的中国首创者。1992年美的进行股份制改造，1993年成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；1997年推动事业部制改造；2001年进行公司高层经理人股权收购(MBO)，完成了产权和分配机制改革的大转变。这些企业制度都极富超前的战略发展眼光，由于热衷于各种组织制度建设，何享健因此在美的内部得了一个“机制派”的外号。但何享健并不是一个喜欢追赶潮流的人，美的每次尝试一项新制度，都不是出于领导潮流的炫耀，而是出于企业实际发展的需要。当美的进入发展的快车道以后，不断寻找美的各项能力中的短板，为企业下一步发展做铺垫，就成了为人谨慎、思维缜密的何享健所关注的重点之一。1989年，美的迅猛发展，一切似乎都很完美，但何享健却敏锐地觉察到，按照这样的趋势，美的创业元老们经验和能力即将不足以支持企业的发展，于是开始展开人才储备计划，美的少帅方洪波也正是这个时期来到美的的。这一计划为1997年美的第一次出现企业经营危机时，推行事业部制和建立职业经理人团队提供了有力的人才保证。1992年改制成功让美的获得飞速成长，美的空调在全国销售进入前三位。然而到了1996年，美的却陷入了困境，经营业绩首次出现大幅下滑，空调销售排名下跌到第七位。面对困境，何享健果断从GE引进事业部制，将各个业务部门变成独立核算但受集团管控的利润中心，每个事业部得到更多自主经营的空间。1997年，美的空调事业部、风扇事业部先后成立；2002年，家庭电器事业部一拆为四，成立电饭煲、微波炉、电风扇和饮水机事业部，美的事业部数目增至9个，其后又时有调整。各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，形成了以市场为导向的组织架构。事业部制的建立使美的集团总部从日常管理中摆脱了出来，主要精力集中在总体战略决策、人事以及市场协调等方面。授权从集团的顶

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