优秀班组长人员管理-第2版 本书特色

《优秀班组长人员管理(第2版)》是基本管理培训教材。

优秀班组长人员管理-第2版 内容简介

本书针对班组长的工作特点，全面、系统地介绍了班组人员管理的知识和技巧，包括：如何了解自己的组织角色、工作职权、能力要求、管理风格；如何了解员工类型、需求；如何了解班组群体结构、群体行为；如何与员工进行有效沟通和协调，提高自己的说服能力；如何建立以信任为本的人际关系；如何营造和谐的班组人际氛围；如何激励员工，提升士气，创造佳绩；如何为班组成员提供工作、生活咨询；如何对班组成员提供危机指导、现场指导、事业规划指导、离职程序指导；如何对员工进行业务培训；如何做好新员工的管理；如何监督与评价员工表现；如何应对不同类型的员工等。这些内容具有很强的操作性和指导性。

优秀班组长人员管理-第2版 目录

**章　了解状况，知己知彼
◎了解自己的管理风格
◎人员管理的6个原则
◎班组长人员管理要点
◎了解员工的基本需求
◎怎样了解员工的需求
◎现代员工的l2种需求
◎如何满足员工需求
◎班组员工有哪些行为风格
◎如何把握班组群体结构
◎如何把握班组群体行为
第二章　沟通与协调
　◎沟通的基本模式
　◎有效沟通的步骤
　◎良好沟通的8条标准

优秀班组长人员管理-第2版 节选

《优秀班组长人员管理(第2版)》针对班组长的工作特点，全面、系统地介绍了班组人员管理的知识和技巧，包括：如何了解自己的组织角色、工作职权、能力要求、管理风格；如何了解员工类型、需求；如何了解班组群体结构、群体行为；如何与员工进行有效沟通和协调，提高自己的说服能力；如何建立以信任为本的人际关系；如何营造和谐的班组人际氛围；如何激励员工，提升士气，创造佳绩；如何为班组成员提供工作、生活咨询；如何对班组成员提供危机指导、现场指导、事业规划指导、离职程序指导；如何对员工进行业务培训；如何做好新员工的管理；如何监督与评价员工表现；如何应对不同类型的员工等。这些内容具有很强的操作性和指导性。

优秀班组长人员管理-第2版 相关资料

第一章了解状况，知己知彼了解自己的管理风格1.管理风格的6种类型要点提示统计数字表明，组织气氛对组织绩效的影响程度达28%，而组织气氛70%取决于管理者的管理风格。（1）强制型首要目标。要求员工立即服从。行为特点。不断地下命令告诉员工做什么，而不听取或允许员工发表意见，一旦下达了命令，希望员工立即服从，并严格控制。当员工出现错误时，会指责员工，有时甚至用使人难堪的方法迫使其服从，而且通过强调不服从的消极后果施加压力。适用情形。应用于简单明确的任务；危机情况下，员工需清晰指令且上司比员工知道得多；如违背命令将导致严重后果，如：强制性的安全条例，或当其他所有管理手段都失效而只有改进或开除两种选择的时候。不适用情形。当任务比较复杂，强制可能会带来反叛；过长时间使用此法，员工得不到发展而趋于反抗、消极怠工或离职；对能够自我激励，有能力自我指导、监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质员工最不适用。（2）权威型首要目标。为员工提供长远目标和愿景。行为特点。承担发展和规划一个组织的目标和愿景的责任；引导员工了解愿景及达到愿景的最佳途径，而不动用权威；将向员工灌输目标和愿景视为工作的重要部分；基于组织和员工个人长远利益来解释愿景，从而说服员工；建立与愿景相关的绩效监控点；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。管理者将自己的期望、目标、压力、愿景告诉员工，员工按照上司的期望去具体描绘。管理者全力支持、帮助员工达成目标。适用情形。当需要一个新的愿景或清晰的目标及标准时，如时代变迁；当他人认为经理本人为“专家”或“权威”时；当新员工有赖于班组长主动指导时。不适用情形。当管理者不可信任的或用于经验丰富的员工时，他们也许懂得更多；自我管理的工作团队及民主型决策。（3）教练型首要目标。对员工有长期的职业发展培养。行为特点。根据员工个人期望，帮助他们确认自身的优势和劣势；鼓励员工建立长期的发展目标；在发展过程中就管理者和员工的角色与员工达成共识；提供不断的指导，解决根本性的原理和规则，并给予有利于员工发展的反馈；为长远的发展建立阶段性的标准。适用情形。当员工承认其目前绩效水平与理想绩效水平存在差异时；当员工被激发去主动工作、创新，并寻求职业发展时。不适用情形。当管理者缺乏专业知识时；当员工需要很多指导和反馈时；当危急情况时。（4）亲和型首要目标。在员工之间及管理者与员工之间建立和谐的关系。行为特点。关注促进同事之间友好的关系；更关注满足员工的情绪要求而不注重工作任务；注重和关心员工各方面的需求，并努力使员工“高兴”，如在生产安全、附加福利、平衡家庭与工作等方面；不放过正向反馈的机会，并避免与绩效有关的冲突；奖励员工时将个人特点与工作绩效同等对待。适用情形。当权威、民主、教练型并用时，特别是管理者的影响动机超过亲和动机时；当员工绩效表现适度且进行例行工作时；当提供个人帮助时，例如，咨询；由不同类型的、有冲突的人组成团队时。不适用情形。当员工绩效不佳、需要指导性反馈来纠正时；当处于危急或复杂情况、需要清晰的方向和控制时；当员工是任务导向且对与管理者建立友谊不感兴趣时。应该看到，亲和型管理者首先关注的是员工是否愉快，而不是目标，在压力很大时往往采取民主办法。（5）指标型首要目标。追求高标准。行为特点。树立榜样；期望他人能了解树立榜样的原则；担心委派任务后，别人不能以高标准来完成；一旦发现高绩效不能实现时不再让他人干，转而自己做；不同情绩效表现差的人；当员工有困难寻求帮助时，对其迅速地给予援助或给予详细的任务指导，而无视于员工的进步；只有在影响紧急任务时，才与他人协调。③适用情形。当员工被很好激励、有能力、并了解自己的工作而不需要指导和协调时；当要求尽快出成果时；当培养与管理者相似的员工时。不适用情形。当管理者不能事必躬亲时；当员工需要发展、培养时。（6）民主型首要目标。在员工之间建立默契并产生新的思想。行为特点。确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向；让员工参与对其工作有影响的决定；一致通过决定；经常召开会议听取员工意见；对积极的绩效进行奖励，很少给予员工消极反馈或惩罚。适用情形。当员工有一定的能力，至少与班组长有一样多的信息和知识时；当员工必须进行合作时；当班组长自己也不清楚最佳途径或方向，而其员工能力较强，并且员工的想法可能更优于班组长时；当使用权威风格已经产生一致的愿景后，如果员工是有能力的且拥有关键信息，民主型的管理将有助于选择合适的方法达成目标。不适用情形。危急关头，没有时间开会；员工能力不强，缺少相关信息，需要严格监控。

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