董事会的战争 本书特色

《董事会里的战争》：定位之父艾·里斯深度解析各类企业的营销败局，通过大量案例，一一指出企业管理层的25个营销误区。全球企业管理层的反思之作。企业和品牌的兴衰，在一念之间。“想要在竞争中独占鳌头的营销人必须读艾•里斯的书”

董事会的战争 内容简介

《董事会里的战争》一书揭示了一个普遍存在于全球企业界的惊人现实：“企业大脑”存在严重的先天缺陷：左脑和右脑严重失衡，其中占据绝对比例的企业为“管理思维”的左脑所主导，成为畸形的左脑型企业。这些企业的典型特征就是具有良好的内部运营管理和效率，但由于缺乏右脑的“营销思维”，这些企业往往在营销和战略上将不可避免的陷入误区。回顾《追求卓越》中所列那些后来陷入困境的卓越企业，以及今天不断陷入困境的企业：美国三大汽车、松下、日立等以“精益”管理著称的日本企业，皆属此类。
　　在某种意义上，本书的发现不仅解答了前面所提那个一直困扰管理大师们的问题：究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱？而且本书也为“卓越”的企业提供了新的定义：迈向卓越的企业必须具有健全、平衡的企业大脑，能够良好地协调和利用“管理思维”及“营销思维”。而现实中，那些真正称得上基业长青的少数企业，如可口可乐、宝洁正是这种“左右脑”平衡的典范。从这个意义上讲，当前企业所面临的首要课题，正在于重构健全、平衡的企业大脑。
　　本书中逐一列举了管理派与营销派两种思维方式对25个关于营销、品牌与战略关键问题截然相反的观点。几乎每一条观点背后，都有与企业和品牌有关的兴衰故事，由此也足见企业面临的巨大决策风险，可谓一念之间，谬之千里。期望中国的企业家们能从《董事会里的战争》一书中体会定位大师的良苦用心和微言大义。

董事会的战争 目录

01　管理派重事实　营销派重认知
02　管理派关注产品　营销派关注品牌
03　管理派想拥有品牌　营销派想拥有品类
04　管理派要求更好的产品　营销派要求不同的产品
05　管理派主张完整的产品线　营销派主张狭窄的产品线
06　管理派倾向品牌扩张　营销派倾向品牌收缩
07　管理派力求首先进入市场　营销派力求首先进入心智
08　管理派期望“爆炸式”推动品牌　营销派期望缓慢建立品牌
09　管理派以市场中心为目标　营销派以市场两端为目标
10　管理派想要占据所有词汇　营销派想要独占一个字眼
11　管理派使用抽象的语言　营销派使用直观的视觉
12　管理派偏好单品牌　营销派偏好多品牌
13　管理派重视好点子　营销派重视可信度
14　管理派认同复合品牌　营销派认同单一品牌
15　管理派指望不断的增长　营销派指望市场的成熟
16　管理派倾向扼杀新品类　营销派倾向开创新品类
17　管理派要传播　营销派要定位
18　管理派希望顾客永远忠诚　营销派乐见顾客阶段性追捧
19　管理派钟爱优惠券和促销　营销派憎恶之
20　管理派试图模仿竞争对手　营销派想要站到对手的对立面
21　管理派不愿更改品牌名　营销派则欢迎新品牌名
22　管理派热衷推陈出新　营销派认为一个就好
23　管理派热衷多媒体　营销派则反对
24　管理派关注短期　营销派关注长期
25　管理派依靠常理　营销派依靠营销直觉

董事会的战争 节选

《董事会里的战争》：汤姆?彼得斯的《追求卓越》（In Search for Excellence）一书在中国曾引起了极大反响，这本书列举当时堪称“卓越”的四十几家企业，并从这些企业身上总结出了卓越企业的八大特质。然而仅仅10年之后，被书中列为“卓越”的公司纷纷开始出现了问题：王安公司破产，达美航空处于破产边缘，国家半导体公司一蹶不振，IBM则经过重大的变革和重组才得以从巨额亏损的泥潭中走出，书中*为推崇的DEC公司（时为美国第二大电脑公司）也*终被康柏收购。这一结果大大出乎汤姆?彼得斯的意料，以至于他甚至不再相信有所谓的“卓越”企业存在。然而，究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱，他一直未能找到答案。
与汤姆?彼得斯等人看法截然不同的是，里斯先生认为这些企业虽然从“管理”的角度堪称卓越，但从营销的角度却存在严重的战略问题：王安原本代表打字机品类，随着PC的兴起，打字机逐渐被替代，王安公司也推出了PC，但由于仍然使用王安品牌，注定无法获得成功；IBM代表主机服务，推出PC之后，仍然使用同一品牌，存在严重的战略骑墙；而达美航空则长期缺乏差异性的定位；摩托罗拉的多元发展必然稀释品牌竞争力，必须分拆业务；柯达除非在数码相机领域启用新品牌，否则消亡不可避免……

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