带着问题学-裸面学习法 本书特色

在当下中国，大量学习严重流于形式，不解决实际问题，这种学习是戴着某种面具的学习。学习需要一场深刻的革命，彻底摆脱形式主义，这必须是摘下面具直面问题的——裸面学习。
　　突破《第五项修炼》提出学习型组织升级模式。

带着问题学-裸面学习法 内容简介

问题是学习的**动力，是学习型组织的起点。没有问题的学习是死学习。
　　*大的问题是回避问题，*糟糕的组织是戴着面具、回避问题的组织。一个组织的无能程度与其回避问题成正比。
　　学习就要摘掉面具，寻找问题，列出问题清单，并且从普通问题中寻找焦点问题，从焦点问题背后寻找症练点问题。在研究问题中不断深化学习，在解决问题中实现组织的不断升级。

带着问题学-裸面学习法 目录

序言　突破形式主义学习
对话一　不学习就淘汰——升级
　1.学习型组织为什么如此流行
　2.你为什么批评彼得·圣吉
　3.创建学习型组织遇到了问题
　4.学习型组织有其特殊背景
　5.学习型组织的实质是什么
　6.对学习型组织的错误认识
　7.升级是世纪性潮流
　8.升级的方向是什么
　9.发展是阶梯式的
　10.不升级就是伪学习型组织
对话二　仅仅领导者智慧不行——团队智商
　1.团队智商过低必然导致失败
　2.什么是团队智商
　3.他们缺乏“团队智商”
　4.中国的团队智商有多高
　5.独断专行的领导人意味着什么
　6.团队智商的高点和低谷
　7.“短命基因”如何排除
对话三　员工自主才能激活学习潜力——自由团队
　1.国外成功的学习型组织是什么样的
　2.行政团队不能作为学习的主体形式
　3.学习的团队应该是自由团队
　4.自由团队要有什么样的基本规则
　5.自由团队同执行组织有何区别
　6.学习能“大力推动”吗
对话四　有执行力还要有团队智商——双型组织
　1.管理学涌动两大潮流
　2.执行力和团队智商的冲突
　3.执行组织+自由团队的双型组织
　4.完美的双螺旋结构
　5.双型组织的形式和条件
　6.自由团队对执行组织的精神影响
对话五　突破看不见的障碍——摘掉面具
　1.在传统组织中人们都戴着面具
　2.面具化管理普遍存在
　3.自欺欺人的面具效应
　4.令人吃惊的裸面效应
　5.怎样让人们摘下面具
　6.谁在阻碍摘掉面具
　7.主动摘面具是否会带来风险
　8.领导层如何对待摘面具
对话六　用什么保证学习效果——点式管理
　1.怎样才能管理好学习
　2.精准化是科技与管理的大趋势　
　3.中国和西方思维方式的不同特点
　4.中国人应学习和训练点式思维
　5.点式思维的基本特点
　6.学会点式管理
　7.中国式管理优势如何发挥
对话七　先列出一个清单——问题点
　1.用问题激活学习开启智慧
　2.回避问题的原因是什么
　3.*糟糕的组织和*糟糕的领导
　4.怎样去寻找问题　
　5.基本原则和追问的问题
　6.寻找问题点
　7.排除非问题
　8.揭破“伪问题”
　9.对问题整理和归结
　10.必须弄清问题关联
　11.重整问题清单
　12.问题不可能穷尽
对话八　挖掘藏在背后的黑手——症结点
　1.追问症结点
　2.症结点的特征
　3.多种层次的症结点
　4.症结点背后的默认值
　5.默认值产生的原因及其作用
　6.让默认值见到阳光
　7.分析默认值的对与错
　8.默认值和文化的关系
　9.在追问中学习
　10.深入分析症结点
　11.“屁股定律”会误导领导
　12.领导者怎样面对症结点
对话九　把列车开向哪里去——未来点
　1.多变的时代需要准确预见未来
　2.预见未来的方法
　3.一个企业的典型案例
　4.找到属于自己的未来点
　5.寻找未来点要考虑什么
　6.占领制高点
　7.点亮未来点
　8.寻找每个员工的未来点
　9.如何突破自我模式
对话十　明确步骤才能赢得明天——升级点
　1.升级是一步一步的
　2.如何确定升级点
　3.让每个员工升级
　4.设计个人的升级点
　5.总经理是另一种总理
　6.升级联盟和牛蛙策略
　7.建立联盟应注意的问题
　8.重组是升级的必由之路
　9.重组的方向
对话十一　解决问题要找到开关——突破点
　1.用突破点来撬动世界
　2.认识存在盲区
　3.跳出原有的知识圈
　4.跳出原有的思维圈
　5.突破原有圈子的途径
　6.“虚事做实、实事做虚”原则
　7.时代理念的基本特征
　8.寻找和确立适合本组织的时代理念
　9.战略理念不等于时代理念
　10.以战略理念整合无形资源
　11.进行战略理念对照反思
　12.理念经营应注意的问题
　13.对突破点的跟进
　14.“一点两面”的跟进模式
　15.梯度推进原则
　16.超前化原则
　17.三角化原则
对话十二　行动能力是终极能力——操作点
　1.战略化和系统能力
　2.不可忽略对操作的管理
　3.寻找和确定操作点
　4.从操作点到流程

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