19世纪，美国加州的淘金热中矿工们总是会问：“那里真有金子吗？”如今，人们也会产生同样的问题：到企业外寻求创新源泉，真的有益吗？要回答这个问题，我们首先需要关注企业在收益和利润持续增长中所面临的问题。
　　企业追求利润增长
大公司是怎样走下坡路的？我们可以以个人电脑及配件销售的领军企业戴尔公司为例。戴尔的创新模式是按订单生产和向客户直接销售，所以，该公司在1995--2005年的11年间，一直都是利润增长的典范。2000--2005年，戴尔的年收益以16％的速度增长，年利润增长率更是达到21％。戴尔公司向来以通过完美的经营模式和流程创新来保持增长能力、扩大市场份额而著称。尽管其他企业纷纷效仿戴尔的经营模式，但戴尔总是不断完善自己的经营流程，提高经营效率，保持着在行业内的竞争优势。然而，戴尔的增长却在2005年失去了动力。2006年，它连续几个季度辜负了投资者的期望。从2005年7月至2006年6月，它的股票市值跌落一半。究其原因，似乎是戴尔黔驴技穷了，在20多年的时间里，它始终依赖一种经营模式，那就是直销。公司没有在新产品开发和新市场拓展上下工夫。但是在这期间，戴尔公司的众多竞争者（包括苹果电脑和惠普）都把更多的注意力投向了产品创新和经营模式创新，它们快速成长并抢占了戴尔的市场份额。戴尔的增长在可预见的未来都令人担忧，公司的高管们有必要重新发动公司的增长引擎。
戴尔不是唯一面临这种增长挑战的大公司。卡夫食品公司、3M科技公司、索尼公司、福特汽车公司和IBM公司都面临着持续增长的难题。对于这些大型上市公司，投资者时刻关注着公司的CE0和高管的行动，看他们是否能够领导公司成长。难怪众多的CE0都把公司发展看作比赢得利润还要重要的头等大事。尽管公司CE0都非常重视企业发展，但是，在这个全球化和产品生命周期日益缩短的时代，要实现这样的目标并不是一件容易的事情。
为寻求跳跃式的增长，公司常常借助于并购而非自然成长的方式。对于高管而言，并购具有很大的诱惑力，因为它能帮助公司实现收益的激增。并购带来的优势是实实在在的，尤其是财务方面的优势。公司的内部持股人（高管们）能狠赚一笔。所以，并购活动逐渐受到追捧。2005年，仅美国本土的公司并购案就多达10 511件，总值逾1万亿美元，比2004年7 810亿美元增长了28％。
然而，并购热潮中也孳生出种种问题。简单地说，并购并不像公开宣传的那样美好。很多调研对并购的后期处理并不看好。有70％--80％的并购活动以失败告终，多数并购活动仅能维持18个月。通常，人们在实体的合并方面都做得不错，例如债务的整合、纳税的整合、运营资本的整合、采购的整合等。然而，管理的重构（例如改善经营方式、重新设计工艺流程、合并配送渠道、分享技术、裁减冗员、扩大客户群体等）却并不理想。人们总是把并购失败归咎于“人”和“文化”的问题，但是真正受到影响的是股东的投资收益。并购没有能够实现股东价值的增长（而且一般都会减少）。并购失败，CEO走人，新任CEO开始剥离并入的部门——然后又重新开始新的并购！这就像踏车上的沙鼠， “并购——剥离——再并购”循环往复，真正的赢家只是那些并购顾问、律师和投资银行。
正是因为许许多多的并购失败案例（例如时代华纳公司和美国在线并购案，克莱斯勒公司和戴姆勒一奔驰公司并购案），使得许多公司CEO都改变了立场，他们明白了创新才是公司成长的理想道路。*近，一项对多家公司的CE0的调查显示，86％的受访者指出在企业的长期成长中，创新比并购和成本削减更为重要。许多公司CE0和高管都意识到，创新是实现持续增长的唯一选择。
索尼公司的董事长兼CEO霍华德·斯金格（Howard Stringer）曾经说过：“我们公司的战略不是走商品化的羊肠小道，而是要走以创新为导向的康庄大道。”
但是真正需要决策和行动的时候，许多企业还是喜欢走捷径。要么花大力气降低成本，在短期内就能增加盈利；要么加快并购步伐，似乎这样就能增加收益。实际上，降低成本的事情往往做不长，而并购却总是以失败而告终。简言之，在创新欲望和创新能力之间，还存在着一条巨大的鸿沟。
　　创新面临的困境
企业的创新能力受制于两个因素：**，为保持和增加利润，企业对创新的需求越来越迫切；第二，由企业内部实施的创新的投入产出比不断下降。这两个因素集合在一起，使大公司的创新工作面临着困境。
艾丽斯气喘吁吁地说：“唉，在我们国家，如果你跑得很快，跑得很久，肯定早就跑出这块地方了，哪会像这样原地踏步。”皇后说：“你们那是一个慢节拍的国家！到了这里，如果你还是像原来的速度那样跑，你就只能待在一个地方。如果你想去别的地方，你必须跑得至少比原来快一倍！”
尽管企业内部拥有许多研究人员，他们不知疲倦地日夜研究创新项目，但是依然难以用创新来实现持续的增长。企业面临的问题是，研发成本日复一日地增长，创新产出却在下降。即使为公司内部的研发活动注入更多的资金，企业也难以收到预期的效果。例如，卡夫食品公司每年投资近4亿美元，组织2 100多名员工开展研发工作。尽管如此，公司的研发工作所能发挥的作用却越来越小。这种情况在科技领域和消费品生产领域普遍存在。
还值得一提的是，各种行业的产品生命周期越来越短。例如，在汽车业，新产品开发期过去通常为48个月，新款汽车的生命周期则长达6年。可是现在，从概念形成到投入生产的时间减少到24个月，有些行业领头羊（例如丰田汽车）新产品开发周期仅为12个月。在电子消费品市场（比如手机、数码播放器等），产品生命周期往往只有几个星期。
全球化加速了这一进程，因为全球市场培养了全球竞争者。像韩国的三星公司（生产手机和电视机）、泰国的塔塔公司（生产汽车）、中国的联想（生产电脑）等都下大力气推出创新产品，但是它们的成本却很低廉，这就使得许多产品都加速了商品化的进程。迅速缩短的产品生命周期、内部创新投入产出率的降低，再加上来自全球的竞争，这些因素使得创新领域出现了“红皇后”效应，那就是公司为了保持市场地位，不得不投入越来越多的资本。
著名企业家大卫·贝莱斯（Dave Bayless）曾进行过一个简单的模拟，说明产品生命周期缩短对公司成长的临界效应。假设一家公司每年收益5亿美元，从大卫·贝莱斯的模拟中可以看出：如果行业发展速度每年提升10％，公司每年推出的新产品必须增加50％才能保证公司收益的持续增长，在未来10年中每年盈利5亿美元。这项模拟还没有把创新投入产出比的降低和新产品与服务市场风险增加的负面影响考虑在内。而这两种影响在许多行业都明显存在。因此，仅仅是一个不利因素（即产品生命周期的缩短）就对公司的创新能力形成了严峻的挑战。*重要的是，如果公司希望年收益增长幅度保持在4～5％（这只是一种十分温和的增长幅度），那么公司面临的创新挑战简直就是难以应对的。

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