组织合作与竞争 内容简介

组织激励问题是组织管理的重要问题，许多书籍也多有论述，但像我们这本书的编写体例和结构安排应该算国内首创，简洁、实用。差别化激励、培训激励、尊重激励、责任激励、沟通激励、工作激励、目标激励和压力激励，每种方法，重点突出，独立成章。本书就是送给组织管理者如何激励员工的“工具库”和“百宝箱”。
绩效管理是任何一个组织所需要的管理工具。绩效管理越来越不是自发的行为，而是管理变革、法律环境强制要求的自觉行为。成功实施绩效管理，不但能帮助组织提高管理效率，而且能够通过有效的目标分解和逐步逐层绩效任务落实，实现组织的战略目标。《组织绩效管理》一书既立足现实，又展望未来；既有理论高度，又突出实践方法。书中把绩效管理的理论基础、计划、方法、实施、考核和应用都进行了详细说明，会成为组织绩效管理不可多得的参考书。

组织合作与竞争 目录

**章　组织面临全新的竞争环境
　引入案例 空客母公司竟成波音供应商
　一、全球化进入3．0版本
　二、科技发展速度越来越快
　三、顾客变得强有力
　四、信息技术发展搭建起合作竞争的平台
　五、现代物流发展为合作竞争拓展空间
　六、金融信息化解决了资金流障碍
　七、世界文化的竞争与融合
　小结
　思考题
第二章　理论基础：从对抗到合作
　引入案例 新龟兔赛跑
　一、从对抗竞争到合作竞争
　二、从产量竞争到标准竞争
　三、合作竞争的模型和机理
　四、合作竞争的意义
　五、合作竞争的博弈论分析方法
　小结
　思考题
第三章　基于合作竞争的组织
　引入案例 中标之后的问题
　一、组织的全球化成长
　二、构建合作型组织
三、知识型组织
四、学习型组织
五、虚拟型组织
六、流程型组织
七、团队组织
八、矩阵型组织
小结
思考题
第四章　构建价值网：与谁合作，与谁竞争
　引入案例 丰田和供应商分享知识
　一、从价值链到价值网
　二、成为价值网的参与者
　三、与供应商的合作
　四、与顾客的合作
　五、与竞争者的合作
　六、与互补者的合作
　七、其他利益相关者的合作
　小结
　思考题
第五章　战略联盟：把蛋糕做大
　引入案例 微软与英特尔的世纪联盟
　一、战略联盟是重要合作竞争组织
　二、战略联盟产生背景和动机
　三、战略联盟的主要类型
　四、战略联盟伙伴的选择
　五、构建战略联盟信任机制
　六、竞合适度是联盟稳定的关键
　七、战略联盟的演变趋势
　八、构建我国家电战略联盟
　小结
　思考题
第六章　业务外包：做自己*擅长的
　引入案例 耐克公司的“生产伙伴”
　一、业务外包的概念和发展
　二、业务外包的核心竞争力观点
　三、业务外包的基本模式
　四、业务外包的实施阶段
　五、外包风险识别与防范
　六、几种常见的业务外包
　小结
　思考题
第七章　形成竞争优势：多分一点蛋糕
　引入案例 百事可乐的竞争战略
　一、避免竞争近视症
　二、审视自身的竞争优势
　三、如何形成核心竞争力
　四、上帝不总是对的：与顾客竞争
　五、对供应商的竞争战略
　六、与互补者的竞争
　七、基本战略仍然有效：和替代者竞争
　八、新时期竞争原则：灵活与速度
　小结
　思考题
参考文献

组织合作与竞争 节选

**章 组织面临全新的竞争环境
　　空客母公司竟成波音供应商
“没有永远的朋友和敌人，只有永远的利益。”这句经典的台词今天被恰如其分地用在欧洲的空中客车（下称“空客”）和美国的波音公司（下称“波音”）这对冤家身上。尽管双方在飞机制造的补贴问题上相互指责，在飞机订单上互相比拼，他们推出的*新机型波音787和空客A350都想称霸未来的天空，然而这对水火不容的对手却在桌子底下偷偷握手。
波音787，这一空客A350的直接竞争对手竟也有来自空客的“血脉”。《西雅图时报》消息称，空客的母公司EADS已戒为波音787供应商之一：“EADS出现在波音供应商公布的次承包商名单中，将波音为生产787机尾的隔水壁。EADS拥有空客80％的股份。”很快，这一消息被各大媒体和通讯社竞相转载。路透社在报道EADS成为波音787供应商一事时，开篇就来了个很精辟的评语，“这（EADS为波音787制造核心部件）是一个信号：外包能胜过一个国家的骄傲。”
除了波音787外，在其他机型上，波音和空客这对看似水火不容的冤家也有说不清的关联。EADS的西班牙部门EADS—Casa为波音737生产舵，并为波音777生产副翼等零部件。拥有空客20％股份的英国公司BAE Sys-tems PLC也是波音777的供应商。
除此以外，波音还把很多飞机设计的部分工作外包给工资只有美国十分之一的俄罗斯科学家，俄罗斯人又把其中一部分低端的数据分析的工作外包给印度人。在另一块领域，波音会把一部分设计和制造交给日本三菱，更有意思的是，三菱然后又把其中部分外包给俄罗斯。

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