第三章探讨了培训师的作用，特别是人际沟通方面的技巧。这一章探讨了培训师如何给自己的领导角色定位，以及培训领导者的职责。还解释了如何控制培训课堂中的分歧，以及如何应付桀骜不驯的受训者。除此之外，这一章还阐释了如何提高倾听技巧，如何提高你的提问能力，包括如何使你的提问受到重视以及具有变化性。另外，该章还提供了对受训者提问作答的技巧，以及论述了如何在受训者面前维持一个积极的绅士形象。*后，探讨了诚信的问题，包括如何建立诚信以及如何有效的发挥个人诚信。
综上所述，该部分既是对培训技巧的概述，又是针对培训新手或专家的培训理论基础，其实该部分对于任何想更好了解培训性质的人都是适用的。The Trainer?s Handbook**章培训的功能和目的**章。
培训的功能和目的
公司为何雇佣培训师呢？当你听到这个问题时，脑子里可能会涌现数十个具体的有待解决的状况，为了解决这些状况，公司不得不设立培训项目。但是，不管你设想的有多少状况，这个问题的答案只有一个：公司雇佣培训师是为了使公司的运转有所改变。培训的功能只有一个，那就是促进变革。如果经过培训，变革产生了，那么培训就是成功的；如果没有，这次培训就是失败的。尽管培训师或培训经理还可以有其他成就，其基础仍是公司运转中可量化的变革。培训师是促成变革的催化剂，本书着重论述了促成变革的不同途径。
变革的性质
虽然我们都希望能够改变别人来迎合自己的需求、习惯或愿望，但是我们每个人，包括渴望看见改变的经理们，都不想改变我们自己的行为方式。我们这个社会不断地呼吁变革，我们自诩是飞速发展、高度发达的社会。诚然，从科技发展的角度而言，我们是高度发达的，但是如果科技使我们不得不改变我们的行为方式，我们就会强烈的抵制它（当然，如果科技使我们的工作明显地变得简单得多，情况就不一样了）。我们渴望有更加敏捷的思维能力，更加高效的工作能力，但是如果要获得这些，就意味着我们不得不打破习惯性的工作模式，继而学习全新的工作方式，我们就会放弃这些东西。我们喜欢不断学习更具国际竞争力的美国商业理念，但是如果这种商业理念意味着减薪或失业，我们就不会喜欢它了。人们大都安于现状，这是人类的本性。变革意味着我们有可能失去现有的东西，大部分人都不愿意去冒这个险。
当然，也有例外。有些人喜欢来自各方面的变革，但是，大多数人关注的是变革会给我们带来什么。所以当学习新的工作技巧时，他们在意的是自己作出改变的能力。他们抵制培训师所要达到的变革，而且这种抵制经常是非常微妙的，培训师就是要预料并认识这种抵制行为，而且采取措施减少这种抵制行为。
变革的动机
变革无所谓好坏，变革无时不在。个体经常对周边环境中各种因素的组合作出反应，这些因素多种多样，包括来自家庭或同事的压力、室温、疾病、交通状况、工作条件、消化不良引起的不适，对年龄的态度、对通货膨胀的担忧，或者对世界经济的恐惧。或者可以说，以上种种是对我们产生影响的主要因素。我们不断调整自我，以求适应环境的改变和满足新的要求。虽然培训师不能创造这种变革，但是他们可以引导变革。
教育家们经常谈到动因——学习的动机，但是*终的情况是，学习者要么主动学习，要么懒于学习。如果学习者完全没有学习动机，那么老师也无法创造出学习动机。俗话说，“你能拉马到河边，但你不能迫使它喝水”，这句话我们都很熟悉。但是你所能做的，就是在拉马到河边之前，让它拼命工作，使它饥渴难忍，那么到河边时它就非常想喝水了。也就是说，培训师应该控制环境，使受训者自觉产生学习的动机，本书中的那些具体的操作指南都是围绕如何影响和控制学习环境，以促<

美国管理协会培训完全手册-(第三版) 作者简介

p>    加里·米歇尔博士是GM培训专家公司的创始人和总裁。该公司提供有关培训、交际、谈判以及销售和管理技能等方面的咨询。加里·米歇尔博士已经为美国企业和一些国际企业的成千上万的员工开展过培训，并为加拿大邓白氏、美国电报电讯、IBM、花旗银行、梅塞德斯·奔驰以及联合国等机构提供过咨询服务。他曾多次为美国管理协会提供培训

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