即使赤字，股票也要分红，比股价重要的是证明我们
　　“做了什么，还将做什么”
　　要让投资者了解企业的对策和决心
　　不发布遮羞护短的虚假信息
第六章　从“破壁”改革中学会了挑战未来
　1. 感悟改革
　　企业是社会的，要走人间正道
　　“为公司着想”是句托词
　　管理搞不好，生产好不了
　　企业的透明度其实很重要
　　由谁来做比做什么更关键
　　兼听则明，视反对者为财富
　　政策对头，利润不愁
　　工作力求简单化
　　要提高效率，就要减少程序
　　公司无法给予员工的梦想和人生
　　激情和士气不是喊出来的
　　不要在意领导者的先见之明
　　人事管理的误区：“管理人”
　　“成长型”人才与“非成长型”人才
　2. 身临其境，可见河底
　　卷末寄语——除已之外皆为师
　　写给后人——脚踏实地，必逢机遇

破壁腾飞 节选

《破壁腾飞》作者吉川广和作为改革的设计者、推动者以全景纪实的写法，将“破壁改革”，再造同和的心路历程，与业界同仁及广大读者共享，这对于同处金融危机中的中国企业实为难能可贵的教材。日本同和控股公司是一家具有120余年历史的有色金属冶炼企业。这家具有优质矿藏和顶级技术的老牌企业，在20世纪末深陷泡沫经济的困境中，通过破壁改革断然拆除妨碍企业发展的“组织墙壁”、“等级墙壁”、“积弊墙壁”、“心理墙壁”等有形或无形的各类墙壁，实现了企业经营机制的创新和业务结构的重组。使这个百年老店人心向聚，活力倍增，经营效益大幅提升了十倍。
读者对象：企业家、领导者、管理者、研究者、院校师生。

破壁腾飞 相关资料

第二章 由“破坏”开始步入调整优化之路
1.沙滩建筑靠不住
盲目的“桃太郎计划”
20世纪80年代末，整个日本处在泡沫漩涡的中心。为了摆脱困境，同和开始筹划《十年重建计划》，也叫“桃太郎计划”。
当时我并没能有幸参与这项计划的制订，在后面我会做出解释。当时我的职务是人事科长，负责人员配置。由于我的想法另类，所以把我从计划小组中“请”了出来。
这个计划实际上起源于某家大型咨询公司的策划，是一个脱离市场需求的销售额翻番计划。日本有个桃太郎的故事，是讲桃子顺着河水从上游漂下，边漂边长大。该计划声称同和的上游采矿冶炼业前景不佳，可以重点发展金属加工等下游产业。
乍一看好像有道理，但仔细分析，计划的制订者对下游产业根本不了解，全凭着超群的“特异功能”制造计划。文中不乏密密匝匝的论据，然而却是彻头彻尾的官僚主义“精英”的空谈。计划出台后，公司上下精神亢奋，竭尽全力地投入了梦想计划的实施中。
然而实际情况却是，念着“多元化”的时髦“经”，荒不择路地投资并购。结果，只空降了一些与主业无益的投资，比如像获得东北地区百事可乐销售代理权之类的项目。然而，实实在在的销售利润可不是幻想出来的。
计划导致的直接结果是，20世纪90年代初，公司资产飙增。因为不是专业化投资，不仅增加了银行贷款，公司的主营业务也未能如愿。而这项失败的计划只能作为教科书的案例可供借鉴。
无疑，这项计划是决策者在绝境求生的急切心态下进行的无奈尝试。计划的制订不论从战略上还是战术上，都显得过于粗糙。特别是，没有听取少数反对派的声音。排除异己的工作方式，往往造成重大的工作失误。
发现计划中的问题时，已经到了90年代的中后期。整整几年的时间，这项奇怪的计划竟然得到了全面推行的优厚待遇。这件事充分暴露出企业盲目、陈腐、封闭的病态特征。
计划带来的问题还有很多，诸如设备过多、负债过度、人员过剩。谁都看得出来，企业需要动大手术。部分员工开始不安地谈论起止步不前的“桃太郎计划”。
利润来自削减资产
同和的经营者为什么直到20世纪90年代后期才意识到事态的严重性呢？
通过图3可以清楚地看到，进入90年代后，同和的资产及有息负债越来越多，公司里找不出像样的利润。
图3反映的经营利润截至1993年一直呈下滑态势，1994年至1997年有过反弹。尽管整个90年代同和还有财务盈余，但产业并没有盈利，那么财务盈余来自何处呢？
肯定不是篡改报表得来

破壁腾飞 作者简介

吉川广和，1942年生于日本群马县。1966年毕业于日本东京大学教育系行政管理专业，同年加入同和矿业（现同和控股）。2002年任总经理、CEO，2006年任董事长、CEO至今。同时兼任日本经团联常务理事、日本矿业振兴会会长、日本环境省中央环境审议会委员、国际资源大学校理事长等职。

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