“干点正经事！”

管理终结者学校的课程并不仅仅局限于管理者和经理人对于员工的态度，课程同样涉及这些人对于客户的想法。几年前，我们将一项对于客户参与度调查的结果反馈给一个消费者银行。讨论中，我们问这家公司他们觉得如果有一天他们的银行倒闭的话，他们的客户会怎么办，客户会不会被严重打击，还是他们只会把自己的钱取走转到另一家银行而已呢？想都不想，整个管理团队都认为他们的客户当然会直接选择另外一家银行。他们干吗不这么做？毕竟，“我们只是个银行而已”。
我们告诉这个管理团队，根据我们收集和分析的数据，客户中有很小但是非常重要的一部分对他们的银行是充满激情的。虽然这一部分客户占银行所有客户的比例不到10%，但是他们比其他客户更多的想到和提到银行，而且觉得这家银行在他们的生活中具有不可替代的位置，这些客户可以说无法想象没有这家银行的生活是什么样子。*重要的是，这些对银行充满着激情与信任的客户，他们大概是带给银行收益*高的客户，每个人都拥有相对大多数其他客户渊源更深的产品组合，银行为他们提供服务的成本也*小。但是当我们告诉CEO这么有价值的一部分客户的存在时，他靠后一仰，大笑着说，“哇，这些可怜人，能不能干点正事！”

必要的痛苦

管理终结者是一种系统的思维模式，在这种模式下，人——包括客户和员工——是一种必要的痛苦，是让人头疼但是又不可避免的因素，或者说的再严重一点，是经商管理中的敌人。管理终结者学校中，人不是生意存在的原因，反而被认为是影响发展，降低效率，加大成本和增加出错机会的原因。
管理终结者的特点就是他们不能够认识到商业的本质在于企业是人类的企业，并且希望（当然很少公开表示）如果本质并非如此就好了。他们不愿意承认和释放出每个员工本身的独特潜质，更愿意把员工看成一个大型机器上可互换的齿轮。管理终结者将员工的作用渺小化，把他们当成需要避免的费用或者某个即将产生的错误。他们嘲笑公司*有价值的资产—那些对于公司有着浓厚感情，无法想象生活中没有这家公司的客户们。管理终结者创造的是一个一切都是平面的世界，一切都高效，但是没有任何灵魂。不过也许*重要的是，管理终结者追求的是一种控制。

新规则

虽然终结者管理本身和它的内涵都很有趣，但是本书的主旨却并不是讨论管理终结者。我们希望能够提出一套管理公司复杂的人力系统的新方法、新模式，希望这种方法和模式能够解决终结者管理模式中存在的问题。我们所要介绍的方法和模式可以统称为“人力西格码”。
人力西格码模式是通过多年针对员工——客户接触的研究而得出的。本书中，我们将探讨员工和客户接触效率的衡量尺度，探讨如何有效的利用具有实际可操作性的工具，并解释如何通过有效的利用这些工具带来管理和财务上的双丰收。这项工作的基础就是我们自己接触的全球几百家公司，过千万的员工和客户。这些方法同时也得益于对于全球管理*出色和*失败的公司经验总结。
我们将提供来自金融业，专业服务业，零售业中10家公司，1979家商业单位的分析研究。这10家公司中的每一家在执行人力西格码管理原则之后的近一年内，毛利以26%的优势超过其同行业内*大的五家公司，销售增长量也超过同行85%。
现代商业的去人类化做法并不是必须的，而且也不必要。就像终结者的剧情一样，人类有权力选择他们想要创造的未来，商界也是如此。电影中存在着终结者统治的时代，而现实中则有管理的终结者学校。人力西格码提供的是评测、管理和改善公司中*多变同时也是*有价值财富——客户和员工——的规律性方法，有效的测试、管理和调整能够带来更出色的财务业绩。

在与世界上管理*出色的一些公司接触过程中，我们学习到了世界上*优秀的机构是如何发挥出人力系统的能量，而与此对应，管理失败的公司在这方面就做的很差劲。人力西格码在公司中执行的模式虽然因公司而异，但贯穿始终的哲理可以归结为如下五个规则，我们也将在之后的章节中详细阐述。

规则一：不能将员工和客户的经历视为单独实体进行管理测量。因此需要将人力系统互相联系起来，整合起来进行管理。
这不是一个小问题，现在多数公司并不能将员工和客户的管理放在同一个组织体系之下。由于在销售和服务机构中，创造价值的关键环节就是员工与客户之间的互动，所以员工与客户各自的经历互相关联，互相影响。所以人类的系统都应该作为一个连贯的整体进行评估和管理，而不是互相孤立的看待。在实际中，就不能将公司员工关系的责任同公司客户关系的责任互相分离。两者互相依赖而不能分开来对待。
你的公司中谁来负责员工的经历？又由谁负责客户经历？为了评估和管理员工——客户接触你又做出了多少努力？我们将在**章和第二章中讨论与规则一相关的问题。

规则二： 情感为员工——客户接触设定了框架。在评价员工与客户互动时重要的一点就是不要采用经济学家或者工程师的思维去想问题。事实上，情感比理性或者非感性的思考更能够反映出双方的判断和行为。员工和客户都首先是作为人存在，其次才是作为员工和客户的身份，所以他们必然也会受到人多变性和非理性特质的影响。
公司如果想真正地理解员工和客户，他们就必须认真对待员工和客户本身是人这一事实。古往今来，这都不是一件容易的事，因为情绪和感觉被认为是混乱、模糊和不清晰的，他们同严酷的管理科学并不兼容，而且情感也不受理性规则的束缚。
但是想要衡量对员工和客户来说都非常重要的情感是有可行办法的。衡量和管理员工——客户接触就必须承认人类行为和决策的感情结构，并且将这种因素考虑进去，得出的是一种超越传统员工和顾客满意的新概念，我们称之为顾客参与，员工投入。
在梳理员工和客户关系时，你是否也考虑到了这些感情因素？我们将在第三章和第九章中讨论规则二相关的问题。

规则三：对于员工——客户接触的衡量和管理必须考虑到当地的实际情况。虽然公司从上至下也能够有效的管理很多种组织活动，但是员工——客户接触很大程度上具有地方特色，同一个公司内也会因地而异，由于各地公司业绩的不同，员工——客户接触也应该按照当地情况进行衡量和管理。
那么你公司中的丈量尺度是不是会考虑到各地不同的任务目标和不同的活动呢？本书将在第十章讨论规则三相关的问题。

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