整体性：至少由两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。
动态性：从一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。
层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解成若干活动。
结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。这些表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的影响。
　　思考一下，行动起来
　下面是一家游戏开发运营公司的流程场景描述，阅读后请结合“流程的6要素”，回答问题。
以前，游戏版本更新流程单是由OA部（质量保证部）直接提交给运行维护部门的。当时公司部门少、岗位少，游戏玩家也少，这样做不会有问题，一些紧急的更新也能轻松应付。但随着游戏玩家人数及游戏区的增加，现在的版本更新流程单由OA部提交后，经过产品部才能到达运行维护部，各部门的操作人员也较多，在实际操作中很容易因为沟通的问题造成一些失误。在游戏运行维护上，服务器上的任何一个操作都是直接影响游戏玩家的，任何一个失误都可能变成一个事故，所以充裕的时间和详尽的更新说明对运行维护部来说特别重要。
*近的两次更新都出了一些问题：
5月15日更新ABCD四个区时，服务器没有按要求的时间开启，有两个区在游戏启动后发现一些配置还没有更新到版本中，必须得再次停机。再有，这周的正式版的更新过程中，需要在4：05停机，但流程单4：00才送到运行维护部，短短的5分钟不足以关闭四十几个游戏区。
出现上面这些问题，运行维护部认为是因为时间不足、沟通不善产生的。比如说正式版的更新，如果流程单能够提前半小时送过来，让运行维护部做一些准备工作，延迟停机、误停机的情况发生的概率将会大大减少。
另外，人员的增多，员工素质的良莠不齐，部门间有效沟通等问题的解决也迫在眉睫，这些都需要一个合理的流程或者制度来规范，以确保两个部门间的业务不会因为沟通问题而出现失误。再者，流程单上的有些内容比较凌乱，无法做到一目了然，在时间较紧的时候，容易出错。
以下是前几天出现的问题：
　　1.由于之前确定的更新前的沟通没有被执行，流程单送到运行维护部时，已经到了停机时间。
2.流程单没有经过整理装订就到了运行维护部，由于没有页码，运行维护操作人员在更新完成后校验比较困难。
3.QA部对版本所做的修改没有通知运行维护的相关人员，在版本更新时，运行维护部还是按*初给的版本安装，发现相关配置修改跟流程单不符，跟0A部沟通后才知道已经在版本中更新了配置修改文件。
4.运行维护部在发生紧急事件时没有足够的人手来处理，在着急启动服务器时没有按流程先对配置的修改进行校验，等启动服务器后进行检查时，才发现已修改的配置文件没有放到版本中。
在上述流程中，哪些确实是个人过失？哪些可以通过流程上的优化、严密、完善来做得更好？
请描述该流程的关键要素：该流程的客户是谁？客户期望要从这个流程*终得到什么？该流程应该输出什么？该流程应该有哪些活动、如何流转？
　　2.流程的描述方法
　要想描述一个流程，并把流程的流转规范建立起来，不能“拍脑袋就来”，而是要注意以下四个方面：
　**，别急着动手画图，先坐下来面对面进行沟通。
　画图前，要做好和流程上各参与主体甚至客户和供应商的沟通交流工作，以便对以下信息达成共识：各项业务流程的总体框架及其层次划分，各部门主要业务职责及岗位设置，业务流程所涉及的部门及岗位，完成各项业务活动的时间顺序，表单／文档的形成及传递等。
　第二，要实事求是，暴露问题，不要抽象、美化流程。
　曾经有家企业画了一个物流入库流程：申购一审批一下单一到货一验收一入库。关于这个流程，他们很困惑：“怎么从这个流程中找到问题、分析优化、提升解决呢？”
　　事实是，流程描述到这个程度，是发现不了任何问题的。
　这个流程太标准、太典型了，而我们要的是现场实际发生的情况：申购时是否造成几次电脑误操作？审批时是否排队等了两天，反复找领导4次？下单时是否和供应商纠缠了两回？到货时在场人员是否缺位？验收时是否有人敷衍，埋下隐患？入库以后是否从台账到电脑上的信息转换延迟了3天。
　也就是说，流程描述时，如果你想发现问题，那么就要带着笔和纸、照相机、录像机到现场去，一个动作一个动作地去跟踪、去看：采购计划员一天8小时是怎么消耗的？加班的4个小时是为了什么？采购经理画的10个圈都画在什么单据上，为什么要画？这样才可能发现问题、分析问题、解决问题。
　……

流程管理-(第3版) 作者简介

王玉荣，现任AMT运营总裁、专家顾问、资深培训师。上海交通大学管理学硕士，后师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、中国工程院院士汪应洛教授攻读博士学位。主要研究管理系统设计与综合提升、流程管理、IT规划、大型项目管理、高级管理培训、约束理论等领域，提出“流程管理5步闭环”、“流程管理咨询方法论的18个步骤”等。长期从事流程管理培训，开设近十门相关课程。
　 著有《别让会议控制你》、《流程管理实战案例》、《瓶颈管理》等。
　　彭辉，AMT咨询流程管理高级顾问。广泛参与国内企业流程管理工作的开拓与研究，在流程管理理论与实践发展、流程管理的信息系统支撑、知识管理等方面积累了丰富经验。曾为多家知名企业提供过流程梳理与优化的服务。
AMT Group，由1998年9月成立的AMT——企业资源管理研究中心发展而来，在管理理念、管理工具与信息技术领域，是国内创办时间颇长、极具影响力的权威中立资讯机构，也是率先开展企业管理、应用软件培训推广和企业管理技术应用咨询、研究的领导型组织。

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