但不幸的是，谢利的这种感觉并没有持续很久。到90年代后期，虽然谢利的公司还在成长，但盈利已经变得越来越困难了。为了满足客户的需求，**标准货运公司不得不在每一个分公司对IT技术应用、财务核算和后勤部门都进行了投资。“好像突然之间，公司的管理费用高涨，我们的发展模式变成了低利润、高消耗模式，”谢利说道，“我们仍然在盈利，但投入的资金也是惊人的。我们投入巨额资金改进IT部门，包括创建网站，增加服务的可视性，因为我们的客户想实时追踪他们的集装箱。但这些还不是*糟糕的。”
更糟糕的是，“9·11事件”发生了，政府随后出台了一系列让货运代理商感到如“芒刺在背”的新规章制度。即使是*普通的货物，比如盐瓶，要运进或运出美国都需要很多批准文件和许可证明。“以前照章办事对我们来说只不过是说说而已，但现在却成了我们价值观的一部分。虽说如此，但要坚持下去却并不容易。还有，万一搞砸了，那就是犯罪。”
到2005年，货运代理行业仍然处于“风雨飘摇”的状态之中。虽然对资金的需求已经没有那么迫切，但由于更大规模的竞争对手的压力，**标准货运公司的利润一直在下滑。这一年，**标准货运公司的利润达到了2000万美元，然而，由于公司的大部分业务都是靠与一些重要客户的私人关系建立起来的，因此，公司显得相当脆弱，很容易受到大客户态度的影响。同时，公司每月需支付的员工薪金高达60万美元。在这些压力之下，谢利发现自己越来越无力应付，挫折感不断加剧。公司什么时候才能平稳发展呢？在这种状况下应该采取什么样的策略呢？他有什么地方做错了吗？
“身居高位，我感到非常孤独，”谢利评论道，“我听到了很多客户的抱怨之声，但我不知道该如何配置公司的资源——是投资于网络服务，还是外包？那真是一件棘手的事情。我要告诉你的是，我们公司的状况真的很难与对手竞争——非常非常困难。”
正像谢利的故事所揭示的，公司的快速成长从来不是容易的事情，这是一条布满荆棘的道路。实际上，不管企业家的商业理念有多么优秀，在他们的公司成长之路上都会遇到很多挑战，这些挑战是他们在开始创业时无论如何也想象不到的。
也许你正在领导着一家快速成长的公司，虽然你对公司的潜力非常有信心，但是你比以前更加困惑，因为公司虽然仍在发展，但动力似乎正在逐渐衰竭。新客户看起来非常愿意购买你们的产品，然而，当你做出满足客户需求的承诺时，你却无法得到员工的支持。一些重要岗位的员工没有工作动力，整天无精打采，一些旧的规则也不再起作用。你感到自己的公司处在“想大不能大、想小不能小”的尴尬境地，你不知道该做什么才能让情况好转。
作为领导者，你必须行动起来。于是，你制定了新的规则，兢兢业业地处理公司事务。你工作得比以前更加努力了，但情况却没有任何好转。到底出了什么问题呢？你做错了什么？怎样才能让公司继续发展下去？
如果你和我见过的很多企业家一样，那么你在面对上面这些问题时，一定会感到难过和自责。“问题就出在我的身上，”你可能会这样说，“这完全是由于我的个人问题，我没有尽职尽责。”你也可能会把公司的问题归咎于你的某个错误决定或者你对行业趋势的判断失误上。
领导一家新兴成长公司是一件艰难的事情，但从根本上来说，企业家所面临的困难并不是由他们自身导致的，而是公司处于“无人之境”的转折点时所必然面对的。正像青少年必须经过一段困扰、青涩的阶段才能进入相对稳定的成年期一样，快速成长的公司也需要经历一系列的困难和企业家无法预料的“致命”挑战。
　 我再重复一遍：这不是“你”的问题，而是你的公司正处于“青春期”。即使微软、星巴克和谷歌这些大公司也曾经历过“青春期”，它们的领导者也曾面临过你今天所遇到的困境，但它们生存了下来。这一章将会提供一种引领一家小公司成长为大公司的新的思维方式，它把新兴成长公司面临的困难看成是实际的、真实存在的东西——而不是企业家意念中虚构的概念。在这一章里，我还提出了解决问题的方案。正如我们将要看到的，“成长”带领一家公司走进无人之境，但它并不会带领这家公司走出无人之境。为了带领公司穿越无人之境，企业家必须从公司日常管理中“走出来”，对公司做一个准确、客观的分析。只有对公司以及自己的力量、优势和劣势有了更加客观的认识，企业家才能采取必要的战略步骤走出困境。
　　概念化快速成长
　　罗布·怀特（Rob Wight）是信息渠道公司——这是一家快速成长的高科技公司，位于佛罗里达州——的合伙创始人、总裁兼首席执行官，他对公司从起步阶段发展到一家可持续发展的大型公司有独特、生动的体验。根据怀特的说法，创办一家公司并引领它走上成长之路，这种体验就像是一次旅行。
你们乘降落伞降落在一座岛上，建立了营地，为自己安置了一个非常舒适的“小窝”。然后你派侦察员四处探路，很多人再也没有回来，而回来的人告诉你：“前面就是你要走的路。”那么现在，你该做的事情就是做出一个大胆的决定，把营地彻底摧毁并烧掉，然后对所有的人说，现在走吧，绝不回头。
怀特还用过另一个比喻来描述公司成长的危险。他评论说：“成长中的公司就像在走陡峭的环山路，到处是急转弯并且没有护栏，你要做的就是始终沿着山路内侧前行。”
我之所以喜欢这些描述是因为，它们使用地理学的术语来描述公司的快速成长，比如说充满危险的区域——地图上没有标记的岛屿、曲折的山路——需要你千回百转。确切地说，这是多年以来同我交谈过的成百上千位企业家所亲身经历的事情。可以确信的是，他们中很多人面对的困难和情形是不同的——比如说穿越撒哈拉大沙漠，或者是驾驶一艘航船通过危险的海峡，又或者是徒步穿过一片茂密的森林，但对于探索这个未知地带的艰辛，众多企业家已经有深刻的体会了。事实上，作为一种极端危险的探索之旅，“快速成长”这一理念已经在各种背景下、不同行业中出现过很多次了，因此，我创造了一个地理名词来诠释公司这一段“痛苦的青春 “无人之境”的概念以及这种通俗的比喻是非常恰当的，因为它抓住了引领一家成长公司实践经验的主要方面。探索危险的未知地带是毫无方向可循的，而领导一家快速成长的公司也是如此；这两种努力都是极其孤独无助的，甚至还会让你焦虑不安；就像克里斯托弗·哥伦布（ChristO—pher Columbus）和其他著名的探险家一样，新兴成长公司的领导者不仅要为他们自己的前途考虑，而且还要对整个团队中所有成员的命运负责；*后，这两种努力都会面临同样的危机。“我究竟扮演了什么样的角色？”企业家会这样思考，“我究竟是一位知名的探险家，还是一个好高骛远的梦想家？如果我成功或失败了，对我又意味着什么呢？”

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