长期以来，企业出于管理和控制的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的纵向一体化（Vertical Integration）管理模式，即某核心企业与其他企业是一种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，“大而全”、“小而全”的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。
推行纵向一体化的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售等全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用纵向一体化战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，纵向一体化战略已逐渐显示出其无法快速、敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用纵向一体化战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期，带来的风险，而且由于核心企业什么都想管控，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己承担，势必要面临每一个领域的竞争对手，容易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取纵向一体化战略的企业不仅在*终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为*终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，纵向一体化战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。
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