企业家没有冒险精神是不行的，但是计划并不等于没有任何根基的冒险，无谓的冒险只能让企业走向毁灭。提到冒险，我们会想到孙宏斌和他的顺驰，顺驰的运作模式就是快速拿地、快速开工、快速销售、快速回款。无怪乎一位熟悉孙宏斌的企业老总说，顺驰倒下，其实是一个计划的问题。因为赌徒式的计划毫无抗风险能力。
顺驰的快，不是某个环节快而是整体的快，买地、前期施工、销售，环环相扣，每一个环节都不能出问题，尤其是销售环节（顺驰资金来源中，70％是销售回款），而销售是直接与市场挂钩的，只要市场不认同产品或者市场要素发生大的变化（如政策抑制需求），就会造成顺驰的“灭亡”。
我们可以简单回顾一下孙宏斌和他的顺驰。
2003年主要在天津做开发的顺驰，销售额只有40亿元，但是孙宏斌放言：“要超过万科，2004年做到100亿。”他拒绝参加以王石为精神领袖的中城联盟。
2003年下半年，顺驰开始向全国进军，在很短的时间内，顺驰就成立了华东、华北、华南、西南四大区域中心，不计成本拿地。这种“扩张”甚至遮住了房地产行业的太阳——万科。因为在苏州顺驰击败了万科，这成为万科人心中的痛。
孙宏斌没有食言，2004年末，顺驰率先宣布，销售额过百亿元。这一年可以说是顺驰*风光的一年。
可是峰回路转，到了2005年，宏观调控下的房地产市场万马齐喑，原本问题重重的顺驰，终于开始品尝恶果。首先是资金不足，随后是出卖项目，做减法，退出上海……
时至2006年，突然爆出消息，顺驰被路劲基建（1098.HK）收购。2006年9月5日，香港路劲基建与顺驰正式签署协议，以12.8亿元换取顺驰55％的股权。
许多人惊讶于顺驰扩张奇迹：从2003年到2004年一年之内，从40亿元销售额，直达百亿元销售额，增长250％。从2003年9月到2004年9月的一年之内，先后进入12个城市，获得的土地超过5000亩，购地资金近70亿元，这些足以使得顺驰傲视同行。
冒险使得顺驰10年的快速发展历程，也支付了相当高的成本。这种成本还突出表现在为了实施“冒险计划”而不得不高价拿地，以及在充分授权管理体制下跨地域发展所带来的昂贵的管理成本。另外，顺驰的成本之高使得它在某些地区的利润率不足10％，而同是全国化扩张的合生创展利润率则高达25％。因此当市场形势发生变化时，毫无抗风险能力的顺驰就成为淘汰的对象。
七成计划也需要完美
“过去的终将过去，要来的还在路上。”危机每天都在发生，又在消亡。一个企业家在变化中适时地制订七成计划，也就成为企业的成功“支点”。那么，“七成”的计划又该怎样制订呢？
　 一、领导层，具有远见卓识
　把领导放在制订七成计划里是十分必要的，因为他们是撬动企业杠杆的人。虽然支点找到了，但不是每个人都能从事撬动杠杆的工作。一个企业必须要有远见卓识的领导层来启动计划。可以说，一个七成计划的制订，一个好的领导团体是必需的。
对许多企业领导来说，是否具有长远眼光的*大考验是对重大变化到来的前瞻。一般来说，领导人越有远见，眼界越高，企业发展就越有潜能，可以说，企业领导人的眼光高低决定了战略的高低。近年来，许多成功的企业从根本上讲是新进入者（戴尔Vs康柏；Body Shop VS欧莱雅；Home Depot VS传统的百货商店）。他们制订计划时，思维方式就有着与众不同的地方。关于企业家的远见卓识，我们可以看看下面的例子。
比尔·盖茨说：“我的成功大部分应归功于我能够关注长远目标，而不受一些眼前利益的干扰。能够做到这一点并不需要什么天才的智力，但的确需要某种特别的努力。”
诺基亚公司是芬兰的靠加工木材起家的百年企业。在1990年前，诺基亚公司主营业务有两部分：其一，木材加工；其二，橡胶制品的生产。只有500万人口的芬兰，市场是很小的，而诺基亚的市场主要是前苏联。由于市场稳定，所以效益很好。
不过，到了1990年，政治环境变化引起了诺基亚公司的销售问题：1990年苏联解体，诺基亚原有的市场突然没有了，生存问题摆上日程。
新任董事长奥利拉上任后经过调查，转变了原来的计划：迅速出售掉部分木材加工、橡胶制品和电视机生产企业，集中精力做通信产业。时至今日，诺基亚已经成为世界排名**的移动通信供应商。
一个企业家必须懂得放弃一些东西来保全自己的整体利益，有舍才有得。面对变化时，企业家只有知道什么是自己想要的，才能杀出重围，得到长足的发展。所以当你的企业处于三岔口时，问自己：
“我们必须做些什么新的、不同的事情？”
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