二、案例二：组织控制型——台塑
三、案例三：核心资源控制型——壳牌、德比尔斯
四、案例四：核心人员控制——ABB
　第五节　 管控模式决定了企业的资源配置强度
　第六节　华彩控制模型
　第七节　管控设计
一、母子管控设计的核心问题
二、管控架构设计
三、母公司的功能如何实现
　本章小结
第八章　职能与业务管控
**节　战略管控
一、战略管控的重要问题（表8.1）
二、战略管控流程与能力管理体系
三、战略和计划控制机制（表8.2）
第二节　财务管控（上）
一、资金管理
二、税务管理
三、财务报表与报告
四、预算体系
五、产权关系
六、融资管控
七、投资管理
八、资产管控
九、费用管理
十、收益管控
　第三节　财务管控（下）
一、财务管控的组织结构
二、集团公司财务部门的职能
三、集团公司总部的财权配置
四、集团预算的编制流程
五、财务监督
六、财务管控的实现
　第四节　人力资源管控
　第五节　其他职能和业务管控
一、研发管控
二、营销管控
三、供应链管控
四、品牌管控
　本章小结
第九章　管控机制
**节　战略规划机制
一、战略规划机制与制度
二、案例：浙江某民营企业的战略规划问题
三、行业研究
四、战略规划一般的机制
第二节　经营计划机制
一、“十大工程”机制
二、矩阵式操作
第三节　预算机制
一、闭环预算
二、开环预算
第四节　业务评价机制
一、企业的价值主要是由各个部门创造的
二、部门绩效和战略绩效
三、绩效合约
　第五节　管理报告机制
一、由子公司到母公司的层层上报过程
二、汇报会的进行过程
　第六节　绩效管理机制
一、对经理人的业绩评价
二、子公司员工的培养和管理
　第七节　审计监察机制
一、审计监察机制的重要作用
二、大型集团和小型集团的内部审计机构
三、审计委员会和审计部的主要职责
四、通用电气的内部审计机制
　第八节　业务管理机制
一、业务管理机制
二、复星集团的业务管理机制
　第九节　横向管理机制
　本章小结
第十章　管控环境
**节　 跨层次管理职能、流程的协同性促进
第二节　信息管控
一、信息管控的目的和原则
二、信息管控的实施
三、管理驾驶舱软件
第三节　风险管控
一、有关风险的概念
　二、企业风险的种类
三、风险管理办法
四、GE的内审体系
第四节　企业文化
一、企业文化应该优先为战略提供服务
二、企业文化是设计出来的，而非沉淀出来的
三、企业文化可以定向积淀，强行积累
　本章小结
本书的回顾和总结
后记

集团管控大趋势 节选

**章 关于母子公司管控
　　**节　全球母子公司的管理及其发展趋势
　　一、全球母子公司管控的主要流派
首先，我们要纠正一个*基本的概念。有些人说，既然从组织架构上，我们可以把企业分为母子的、事业部的、分公司的、矩阵式的，那么是不是管控也可以分为母子公司的管控、矩阵式管控、事业部管控和分公司管控。我们认为这是一个错误的说法，不管哪一类的管控，只要是有一个或少数几个核心公司控制其他经济体，形成一个经济板块，它们之间的关系，我们都把它笼统地概括为母子公司管控。这是我们首先要开宗明义的一点。
那么，全球的母公司对子公司的操作可以分为如下若干流派：
治理派——以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控
一体化运营派——全资子公司或模拟法人，内部分工
强势集团派——母公司用交易换取管控
投资组合派——母公司类似基金经理
内部控制派——强调秩序和安全
经理层激励派——用经理层激励化解信息黑洞
1.治理派
治理派认为，只要给子公司搭建了一个有效的公司治理平台，母公司就高枕无忧，可以放羊了。这方面*典型的例子就是巴菲特，巴菲特所有的公司分为两种，一种是百分之百全资拥有的，这是巴菲特绝对不相信外人的一面；另外，巴菲特认为，一些经得起历史考验的优秀公司，如吉列、可口可乐等，是值得信赖的，这些公司之所以这么优秀，仅仅是或者其核心原因就是其治理非常优秀，以至于巴菲特敢于信赖，是纯粹的搭顺风车。这样一种管控手法，内部层层委托，董事会把这个经营的重责委托给执行委员会，执行委员会把它委托给经理班子，经理班子把它层层委托给部长，部长再把它委托给下面的员工等等。另外，在外部有强有力的监控，通过金融机构，通过股市，通过法律手段，层层地进行监控。只要有任何人侵犯到中小股东，或者任何人有异动，立即就会遭到法律手段，或者金融手段的制裁。
事实上，美国的公司治理，我们中国学了很久都没有学到。这是因为我们没有美国这么庞大的中介机构、会计师事务所、审计机构等，也没有强有力的金融市场。美国有一些股评人员，终身只研究一家公司，其研究的深度甚至超过该公司现任整个领导班子对该企业的认识。比如，在美国的华尔街股市，有一个股评人员长期研究英特尔，他对英特尔非常了解，以至于英特尔一些现任的负责人在上任以后，要去拜访他，跟他交谈，听取他的意见和看法。由此可见，外部强有力的监控如果不存在的话，这种内部层层委托的管控，也会失去它应有的作用。

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