五 定单执行SBU经营体系
第二节 精益生产
一 精益生产的定义
二 精益生产的管理思想
三 海尔精益生产的目标
四 海尔的准时生产(JIT)系统
第三节 海尔6S管理法
一 6S管理法的含义
二 海尔实施6S管理的目的
三 海尔推行6S管理的具体做法
第四节 海尔全面质量管理
一 全面质量管理概述
二 海尔全面质量管理的历程
三 海尔推行全面质量管理的做法
第七章 海尔财务管理
**节 海尔财务管理理念
一 时间价值理念
二 服务和闸门理念
三 现金流理念
第二节 海尔财务集中管理
一 财务集中管理的意义
二 海尔财务集中管理
第三节 海尔营运资本管理
一 营运资本概述
二 营运资本管理基本原理
三 “零营运资本管理”基本原理
四 海尔零营运资本管理
第四节 海尔的资本运营策略
一 资本运营的意义
二 借助资本市场，寻求长远发展
三 并购：不战而屈人之兵
第五节 海尔全面预算管理
一 全面预算管理的含义和特点
二 海尔全面预算管理
三 SBU损益制：全面预算管理的执行力
第八章 海尔市场营销
**节 海尔的市场营销理念
一 用户永远是对的
二 市场营销的目的在于创造用户
三 只有疲软的产品，没有疲软的市场
四 营销是“买”不是“卖”，创造感动
五 用户的抱怨是*好的礼物
第二节 海尔营销策略
一 产品策略
二 定价策略
三 促销策略
四 渠道策略
第三节 海尔品牌营销
一 品牌营销基本理念
二 海尔品牌营销发展战略：从中国品牌走向世界品牌
第四节 海尔服务营销
一 服务营销基本理念
二 海尔服务营销策略
第九章 海尔技术创新一
**节 海尔技术创新原则与理念
一 研发课题市场化
二 研发成果商品化
三 研发目标国际化
四 设计不是设计一 个产品而是设计一 种新的需求和竞争力
五 每个设计人员都要经营自己的设计竞争力
第二节 海尔研发机制
一 项目负责制的不适应性
二 型号经理一 票到底开发模式
三 并行开发模式
第三节 海尔技术创新机制
一 有效运用全球优势资源
二 确保充足的资金支持
三 实施富有吸引力的人才机制
四 国际化竞合和产学研结合
第四节 海尔研发管理
一 海尔研发管理体系
二 海尔研发管理特点
三 海尔研发管理
下篇 综合管理篇
第十章 海尔业务流程再造
**节 海尔业务流程再造的原因
一 海尔对业务流程再造的理解
二 海尔业务流程再造的必要性
三 海尔业务流程再造的可行性
第二节 流程再造的基础：组织变革
一 流程再造前的传统组织结构
二 流程再造后的流程型组织
第三节 海尔“市场链”流程再造
一 市场链流程再造的理论基础
二 市场链流程再造的特征
三 市场链流程再造的过程
第四节 海尔业务流程再造的启示
一 再造团队是再造成功的关键
二 信息技术是流程再造的手段
三 企业文化是流程再造的保证
第十一章 海尔战略管理
**节 海尔战略管理阶段
一 名牌战略阶段(1984年—1991年)
二 多元化战略阶段(1992年—1998年)
三 国际化战略阶段(1998年—2005年)
四 全球化品牌战略阶段(2006年—)
第二节 海尔战略管理思想
一 战略观念：“先谋势，后谋利”
二 兼并扩张：吃“休克鱼”
三 多元化：“东方亮了再亮西方”
四 规模扩张：“先有市场，再建工厂”
第三节 海尔战略管理过程
一 战略分析
二 战略选择
三 战略实施
四 战略评价
第十二章 海尔企业文化
**节 海尔文化如何开始
一 张瑞敏唤醒海尔文化
二 海尔文化在创新中演进
第二节 海尔人的文化观
一 使命与愿景
二 核心价值观：创新
三 海尔精神：“创造资源、美誉全球”
四 海尔作风：“人单合一 、速决速胜”
五 企业形象：真诚到永远
第三节 海尔文化“化”到终端
一 靠“制度创新”化到终端
二 靠“和风细雨”化到终端
三 靠“文化特警”化到终端
第四节 海尔文化建设的启示
一 重新认识企业文化的功能：有生于无
二 企业文化必须与企业战略相匹配
三 借“他山之石”塑造企业文化
第十 三章 海尔国际化
**节 海尔的国际化之路
一 什么是国际化
二 海尔国际化发展情况
三 海尔国际化的发展阶段
四 海尔国际化的动因
第二节 国际经营环境分析
一 政治法律环境
二 经济环境
三 社会文化环境
第三节 国际化经营战略选择
一 目标市场选择
二 国际化战略
三 进入国际市场的方式
第四节 海尔国际化途径
一 海尔国际化的主要障碍
二 海尔的国际化途径
三 海尔国际化的具体做法
第十四章 海尔管理创新
**节 管理创新与海尔创新观
一 管理创新的含义
二 海尔的创新观
第二节 海尔管理创新的动因
一 海尔管理创新的内部动因
二 海尔管理创新的外部动因
第三节 海尔管理创新
一 海尔管理创新概述
二 管理观念创新
三 制度创新
四 组织创新

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