领跑未来-打造企业可持续的竟争优势 内容简介

吸收双方*优秀的文化。跨越两种文化实施管理可能是困难的，因为它
要求经理们能够理解和尊重双方的不同文化需求。但同时，它也可以带来吸
收两种文化中*优秀成分的机会，从而提高企业的业绩。
仍以菲律宾的话务中心公司为例，热情好客和乐于助人是菲律宾的文化
特质，这使得菲律宾人具有提供卓越客户服务的天然优势。他们能够迅速地
与客户建立友好关系，让客户体会到发自内心的热情。但菲律宾文化同时又
是非常等级森严的：在企业中，经理们命令，工人们照做。这种文化就不利
于建立高效率的企业，因为员工不愿对经理提出建设性的意见，以免给自己
惹上麻烦。为解决这一问题，eTelecare培养起一种非等级的、以业绩为基
础的文化。它的经理和企业领导都是从内部提拨起来，而不是外来的。zz
中国的工厂在融合中美管理方式方面可圈可点。美国公司一般在生产程
序方面更为系统化，这样可以保证更换员工时生产也能连贯。然而，这一方
法缺少灵活性。而中国经理们一般不喜欢把工人的职责定得太死，他们更愿
意根据个人的技能灵活地分配工作。通过有效地融合这两种方法，中国的工
厂创造出了更高效的生产流程——既有严明的纪律，又能有效应对客户需求
改变、供应故障等突发问题。。。
要想有效地融合两种文化中的优秀部分，在很大程度上要依靠从当地雇
用和培养出色的中层经理。大多数美国企业做得还不够好。它们经常从本国
派去高层管理者，同时再从其他企业招收中层经理。立源公司的贺将波是这
样描述这种典型情况的：“高层经理们往往会根据西方人的判断来招聘当地
经理，这些被招来的人自己可能不是西方人，但他们可能来自同一所大学，
并且在国外生活了大半辈子。结果就是这些中层经理并不能在当地的文化环
境中实施有效的领导。”
压缩工作周期。在美国，有些压缩工作周期的方式在经济上是不可行的
，而这些方式却可以在离岸业务中实现。例如，通过利用离岸业务工程师工
资水平的优势，一家大型笔记本电脑生产商将推出一种新型号笔记本的时间
缩短了三分之一。为压缩设计和测试周期，为这家企业服务的中国台湾公司
将该产品开发团队的工程师数量增加了一倍——*后仍比在美国本土雇用工
程师的费用少五分之四。同样的手段可以用来加快产品进入多个国家市场的
速度——只要设立若干个平行开发团队，同时开发针对不同国家的不同版本
就可以了。
P40-41

领跑未来-打造企业可持续的竟争优势 目录

致谢
前言
**章在挤压成本之外
第二章离岸业务
第三章动态专业化
第四章连接与协调的新形式
第五章积极摩擦力
第六章织造共同绩效
第七章发展战略的新方法
结语
注释
作者介绍

领跑未来-打造企业可持续的竟争优势 作者简介

约翰·黑格尔第三(JohnHagelIII)是一位管理咨询顾问、公众演说家和作家，目前居住在硅谷。作为一名咨询顾问，他与高层经理们共同工作，帮助他们制定商业战略、改善公司业绩。他曾在高科技企业中担任高层管理职务，也曾为麦肯锡公司工作16年，其间担任该公司战略咨询业务负责人，并创立和领导过该公司的电子商务咨询业务。
作为一名作家，黑格尔有数部著作，其中包括最新问世的《冲出盒子：运用网络服务实现企业赢利与增长的战略》(OutoftheBox：StrategiesforAchievingProfitsTodayandGrowthTomorrowThroughWebServices)以及商业畅销书《网络商机：在虚拟社群间扩大市场》(NetGainExPandingMarketsThroughVirtualCommunities)(与阿瑟·阿姆斯特朗(ArthurArmstrong)合著)、《网络价值：客户制定规则之际的市场塑造》(NetWorth：ShapingMarketswhenCustomersMaketheRules)(与马克·辛格(MarcSinger)合著)。他在商业刊物上也发

管理 一般管理学 经营管理

在线阅读