平衡计分卡
本章小结
第二章 企业为什么需要平衡计分卡
财务衡量
平衡计分卡
把数个计分卡指标同单独一项战略相联系
财务指标应当被废弃吗
四个层面足够了吗
平衡计分卡的组织单位
是战略定位还是核心竞争力与能力导向
本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性
**部分 衡量企业战略
第三章 财务层面
第四章 客户层面
第五章 内部业务流程层面
第六章 学习与成长层面
第七章 把平衡计分卡指针与战略连结
第八章 结构与战略
第二部分 管理企业战略
第九章 上下一致 战略协同
第十章 目标值、资源分配、行动方案与预算
第十一章 反馈与战略学习流程
第十二章 实施平衡计分卡管理方案
附录 建立平衡计分卡
词汇表
译者小传

平衡计分卡--化战略为行动 作者简介

罗伯特·卡普兰，是哈佛商学院的会计学教授。此前，他在卡奈基梅隆大学的工业管理研究生任教，生于1977年至1983年担任院长。他为北美和欧洲的许多一流公司的业绩和成本管理系统设计担任顾问，经常在北美、欧洲和以色列举行研讨会，并在全球各地演讲。目前，他担任J.I.基斯拉克组织（迈阿密）的理事、复兴方案公司的董事和泰克尼恩理事会（以色列科技学院）的学术委员会委员。他的研究方向为快速变化环境下制造业和服务业组织的新成本计量和业绩管理系统。作为8本书和100多篇论文的著者或合著者，卡普兰获得了多项教学和论著方面的奖励。

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