如今互联网也扮演了这样的角色。它帮助顾客从商家那里夺取一直被后者牢牢把持的商业资讯，从而促使经济权力从大西洋转移到太平洋。公司的处境与过去大不相同。脚下缓缓升起的板块将我们带进21世纪伟大的商业变革中。所有公司*好开始奋力游泳或者祈祷自己像石头一样沉下来，以安全地度过商业领域中可怕的海啸。蒂姆·伯纳斯一李于1991年左右发明的万维网给人类文明发展也带来了无法估量的深远影响。其中之一就是在工业时代诞生的大公司中的官僚体制完全丧失了对于信息的控制权。当所有人都可以接触互联网并且充分利用它时，管理层对信息的解释权、过滤权和控制权也随之化为乌有。当然紧随其后的就是历史的改写以及21世纪伟大的商业变革。亚马逊网络书店的杰夫·贝佐斯完全可以这样评论（尽管他不一定说过这样的话）：“我绝不能向相关的零售商或者被他们操纵的供应链屈服我的信仰，因为事实如同透明的阳光一样，他们屡屡犯错而且他们的言论相互矛盾。除非我可以从网络的发展现状找到依据……否则我决不会，将来也不会，后退半步……这就是我的立场。我不能做其他的。所以上帝啊，请你助我一臂之力，阿门！”
当互联网连接起整个世界时，一切都随之改变了，而且彻头彻尾地改变了。商业流程、运营方式、从事商业活动的人员构成和消费群的构成必然因此产生前所未有并且令人眼花缭乱的各种可能性。
这就像按照原来的程序用新材料熬出新的羹汤。在这碗羹汤里。新型供应链（即价值网络）在世界的各个角落快乐地沸腾着。
过去各家公司往往习惯将全体雇员召集在一起加强信息交流.因此才需要修建大量摩天大厦将信息收集人员集中起来办公。拉近他们的现实距离。中层管理部门负责了信息的传递工作和过滤工作。他们遵循“根据需要确定所传递信息内容”的指导原则在管理链的上下层传递信息。各个信息控制机构按照严格的等级系统自上而下处理上级与下级的沟通。信息自下向上传递时也需要经过官僚主义者层层筛选。这种结构必然会阻碍公司制定策略，而且公司改变运营方向的难度无异于让庞大的航空母舰在狭窄的空间内调头一样。预测市场走向是公司规划未来发展的基本依据，而根据它自身的定义来看，预测的结果多半都不正确。
多年以前哈佛商学院专门研究商业竞争及公司策略的权威人士迈克尔·波特博士曾经得出这样的结论：“行动是竞争力的基础。公司的整体竞争力处于优势还是劣势完全取决于公司的实际行动。公司策略的精髓在于选择有别于竞争对手的实际行动。”不过对于很多公司而言，即使目前使用的工作模式完全不可行，改变公司运营方式仍然需要大费周折，因为人们很难打破根深蒂固的工作习惯。即使在网络将整个世界连接在一起的时代，许多公司仍然沿袭过去的基本运营方式——通过人力协调工作安排，召开各种会议，把文件搬来搬去，在日常工作中重复打电话以更正*简单的交易错误。
与此同时，有些公司按照实时商业流程的要求，通过互联网将自己的触角延伸到世界的每一个角落（本书将着重探讨他们中的一些典范）。他们依据商业流程管理的原则对公司进行深层机构调整.将自己打造成别具一格的新型公司。他们是以时间为基础的竞争者。可以迅速改变主要的经营方针。他们年复一年地坚持对顾客的要求及时做出反应。满足他们的每一个要求，并且定期开展创新运动。他们关注的所有焦点都在于如何经营以及明确经营的范围，并且毫无疑问他们已经成功地从头做起，根据时代要求重新确定了自己的经营方式以及经营范围。
21世纪的“运营变革”要求每个公司看到自家墙外的广阔天空。并且从顾客的顾客群到供应商的供应商都坚持采用完整的价值让渡系统。互联网为21世纪的公司提供了数字式的神经系统，与此同时，新一代商业互动软件也应运而生。它帮助我们驾驭互联网连通世界的能力。从而抢占极端竞争的先机。
　　第二章　极端竞争时代
我们从来没有经历过目前这种状况：所有白领工作迅速实现全球化：跨国公司的影响力不断扩大（如通用公司、花旗集团和埃克森美孚公司）。这些跨国公司不仅统治了整个商业领域。而且超越了任何政府的控制范围——事实上，他们的游说能力非常强大，有时人们甚至认为他们能够控制政府的决策。
不过对于这些大型公司和其他在全球经济中冉冉升起但知名度略差的新星公司而言，它们的优势并不在于其庞大的规模，而在于商业运营和信息技术的结合，它们能够将全球商业生态系统的每个人和每部机器都连接在一起。无论拥有成千上万名员工的大型企业还是独资业主都在永无止境的创新过程中努力将自己与其他公司区别开来。避免陷入大众化的模式而失去自己的特色，这样它们才可以理直气壮地为自己独特的商品和服务收取额外费用。
　 人们通过一次创新活动就能赢得稳定的市场份额并且获取竞争优势的时代已经一去不复返。如今所有公司都必须留意本行业中那些名不见经传的新竞争者。而且他们需要的不仅仅是创新，他们必须确定创新的步伐，每一个阶段进行一次创新。一旦获得阶段性竞争优势后就立即向下一次创新迈进。
这些过去从未出现的新情况要求人们面对网络连接日益紧密的全球市场时必须采用全新的管理方法，并且具备创新的实践能力。无论公司的规模是大还是小，它们取得成功的核心能力不仅包括察觉市场变化并做出反应的能力，而且包括预测消费者的需求，对市场产生决定性影响的能力。
许多公司都在力图驾驭21世纪商业竞争中的新气象。在这个过程中，他们往往将约瑟夫·熊彼得的观点“创造性毁灭”奉为革新的金玉良言，将技术的角色定位于变革的手段。当我们尖叫着踢腾着被不情愿地拖入21世纪时，我们毫无疑问见证了后工业化时代中新型公司的诞生过程。他们的公司结构、经营理念、运营原理和面对的挑战都与过去截然不同——他们颠覆了20世纪人们所奉行的商业原则。这些可怕的新型竞争者就像著名的足球教练杰克·盖瑟描述的那样：“机敏、可塑性强并且（通常）充满敌意”。他们对20世纪的商业理论、教条和实践操作都提出了质疑。
还记得西尔斯曾是零售业的八百磅大猩猩吗？还记得三角洲公司过去是业界*成功的航空公司吗？还记得在饭店里点过的“滴滴香浓。意犹未尽”麦斯威尔咖啡吗？还记得你打算购车时在三大汽车制造商之间再三徘徊吗？还记得十几年前全球化的内容不过是将蓝领工作外包给其他国家。而且你认为这个名词永远不会再出现于政治辩论吗？

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