虽然人们的要求可能是不相容的，但是他们的目标有可能是相容的，或者至少是可以互补的。例如，假如这两位同事清楚地说明自己的目的，那么他们就有可能创造性地找出一个办法，即两人可以分享一间办公室，把另一间大办公室留作开会和接待客户使用。
　　绞尽脑计列出你的其他选择
谈判的结果并不总是令双方都满意的。一位同事有可能强行占用了那间大办公室；保姆也有可能离开；公司有可能不采纳你的建议等等。所以你需要思考这个令人头痛的问题，那就是如果不能达成协议，你要怎么办。简而言之，你的备选行动方案是什么？就谈判中的备选方案而言，绝大多数人存在视野狭隘的问题。他们只关注自己的要求，他们像在树林里，根本无法看清所有的不同出路。你可以遵循“头脑风暴法”的4条基本原则来确定你的备选方案：
　　搁置你*初的判断，把浮现在脑海里的所有备选方案都列出来，即使是那些不靠谱的，也要写下来；
　　争取以量取胜——通常情况下，好主意总是来源于许多傻乎乎的想法；
　　*后再进行判断和评价；
　　把不同的选择进行一番混合、搭配与组合。
　　计划你的开场白
你的开场白应该非常清楚地提出你的目标，并交代如何实现这个目标（“我想要边上那间办公室，因为在办公室里我的客户是*多的，而且现在这个地方太小了，我的小组坐不下”）。你不必一见到对方，就冲口说出你的开场白。但是，在你们寒暄过后，或者对方在桌上放了点什么东西后，你就该言归正传了。你的开场白应该代表你*理想的状况。把它说清楚，但是不要摆出架势，提出要求。下面是一种直接但不咄咄逼人的说法，“为了方便我们讨论，我提出一套适合我的条款……”或者“我希望尊重您的时间，所以我已经准备好了一份提案，希望得到您的反馈意见……”
针对自己的利益，你要立场坚定，但是关于获得这些利益的方式，你要灵活处理。不要提那种非此即彼的要求。如果在谈判前你感到会咄咄逼人，或者心中有气，那么找一个你亲近的人（例如爱人或朋友），先演练一下开场白——即使你并不是特别关心谈判对手。如果你提出的观点不尊重对方、或者非此即彼，那么面临的危险就是绝大多数人都会选择半途放弃跟你谈判。
　　真理2　谈判能力不是天赋
　我从来没有遇到过一个天生的谈判高手。我见过的优秀谈判者都是后天磨炼的，而不是天生如此。人们可以通过各种刻意的努力调整自己，有所进步。实际上，那正是成为谈判高手的唯一途径。
但是，有许多人都认为谈判能力取决于个人的基因，谈判能力与领导才能一样，都是与生俱来的。
你不必大费周折就能够了解到，恰当的经历能够显著提高你谈判的结果。就提高谈判技巧的经验而言，“秘诀”就是被称为“I—C—E”的规则：
　　I：立刻（immediate） 给出反馈（*好在1个小时之内）；
　　C：清楚（clear） 反馈意见是要清楚到无以争辩的境地；
　　E：有效（effective） 给谈判者提供更加有效的工具。
谈判是一种你可以通过练习有所提高的活动。如果有人可以在模拟谈判练习结束后立刻（20分钟内）给你打分，并尽可能清楚地分析你的分值，同时向你提供一些方法，使你不再重复犯过的错误，谈判的技巧会通过这种反复得到提高。在这种情况下，人们的分值通常提高得非常快，平均都超过20％。
在阅读本书的时候，我给你一条建议：“练习”。这条建议是给问及如何才能在卡内基音乐厅演奏的人的。试验每一条真理中涉及的技巧，如果有可能，尽量快地取得清楚的反馈意见，用不了多长时间你就会发现自己变得越来越有效率了。尝试个人之间的谈判，并测试自己的表现。在试验各种观点和技巧方面，你投入的时间和精力越多，你的准备就越充分。
　　在一生中，你是否能在非常重要的一些谈判中表现不俗，并不取决于你的总体个性或遗传基因，而更多取决于一个非常简单的因素：你提高自己水平的主动怀是强不是弱。
　　真理3　演练不等于准备
　　许多人都在寻找谈判的秘诀，事实上还真有那么一个。你准备好打开秘诀了吗？好吧，告诉你，它就是“有备而来”。这么多年来，我不断地给人提出各种建议、欢送了一批批学员，期望奇迹的出现，但*后都是两手空空。这使我认识到一个问题：演练并不等于准备。
准备的模式有两种，只有一种是行之有效的。让我们把这两种模式分别称为X模式和Y模式吧。
　　X模式的准备工作
　　以下这些行为看上去有用，但实际上恰恰相反；
　　反复练习提要求；
　　给自己鼓劲打气；
　　向自己或同伴保证要行事强硬；
　　想方设法让别的谈判者出错，或者让他们感到尴尬，这其中包括重新摆放家具（例如把对方的椅子摆到偏僻的地方）；
　　准备一些指桑骂槐的恭维话，或者直接的辱骂之词；
　　练习一些说辞，例如“这是我*后的出价”、“我的底线”、“这是*后的条件”、“没得谈”以及“那么我们算了吧”；
　　把你的开场白设计成一种要求。
　　Y模式的准备工作
　　下列这些行为特别有用，但是谈判者并非经常这样做：
　　把所有考虑的问题都列出来（例如付款方式、条件和细则、赔偿、数量以及分配等问题）；
　　按照你的重要性或优先性的要求，将这些问题进行排序（可以用简单的评价进行排序，也可以将100分的总分值分配到各个问题上，用百分比数字反映每个问题对于整个问题的重要性）；
　　针对每一个问题，用“头脑风暴法”想出所有可能的选择（例如，付款条件有可能是从一分钱都不付一直到全额付款这个范围内的任何一种情况）；
　　尽力设想对方有可能提出的问题；
　　针对每一个问题，确定你*理想的条款组合；
　　确定与人谈判的备选行动方案，并加以排序（例如，清空库存变现）；
　　确定对方潜在的备选行动方案；
　　准备好开场白，将它作为开始讨论的一种方式。
即使谈判者只做了一部分上述工作，但与没有任何准备的人相比，他们的优势也会非常显著。换句话说，遵循Y模式的谈判者比遵循X模式的谈判者获得的结果明显要好很多。X模式更有可能让谈判终结，而Y模式则会帮助双方达成共识。
那么，问题在于，在大部分人习惯遵循X模式的情况下，如何让人们遵循Y模式呢？非常明确的一点是，只依赖天性是无济于事的。所以我建议大家采用一种战略，我将其称之为“有的放矢的准备”。如果说不加引导的准备工作就是让谈判者随心所欲，那么有的放矢的准备工作就是要给他们提供一种循序渐进的方法。凯洛格商学院的珍妮·布雷特（Jeanne Brett）提出了一种简便易行的模型，其原理如下：

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