为了全家人的生活，任正非开始自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销一种香港的HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。
穷困是有大作为的人的“**桶金”，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活给自己的馈赠，他认为：“华为*基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。
他仿佛听到一种神秘的声音：要抛弃一般商人唯利是图，小富即安的思想，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。
“亡而为有，虚而为盈。”任正非执掌下的华为几乎从来不主动宣传自己，哪怕遇到攻击的时候，也不“争辩”，一切顺其自然。
熟知任正非的人说：“任正非言谈直抒胸臆，是性情中人，他可以为*小的客户竭尽全力，但不会为好事的媒体费一点口舌。”
任正非甘愿把自己藏于九地之下。无论是商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，还是企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他都守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析和判断。这就是任正非的过人之处。
一个历经人生冷暖的灵魂，从*低的山谷，走到了人生的正午，避开喧闹，获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。任正非常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。
视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器。动态竞争学创始人陈明哲在2007年CE0年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大的不可战胜的力量。
　 创造“狼性华为”　
经历了多次大环境起伏，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一批“野狼”。因为狼有让自己活下去的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。
华为的企业精神为“狼性”，代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。
这里有一个典故。据称，1997年的一次会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。一位华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。
虽然那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神得以延续。1988年，任正非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。当时华为只是一个小小的代理商，在代理业务露出下滑迹象时，任正非毅然决定将赚取的钱全部投入到自行研发中，之后的华为势不可挡。
1992年，华为开始生产自己的交换机，销售额首次突破1亿元；1993年找到国内农村通信市场突破口，进入高速发展期，逼退了在中国称霸一时的阿尔卡特、朗讯和西门子等国际巨头。
“当时任正非是孤注一掷，没想到打个正着。”一位熟悉华为的人士称，而用任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入信息技术产业。”而今更在多个领域遍地开花，成为令思科、爱立信们头疼的竞争对手。
上世纪90年代，与人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的大公司，并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光，1996年，**次海外练兵——3个月时间完成和记电信项目。
尤其在几年前电信业*火爆的时候，任正非写下《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。这也是IT界和管理界真正把任正非摆上突出位置的关键一环，很多公司甚至将其打印出来全体学习。
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创业非常道:中国20位商界领袖的创富真经 相关资料

回顾张近东15年创富经历，“快速”一直伴随其左右。尤其是下海第一年就速成千万富翁，似乎为其日后成功打下伏笔。1984年，张近东从南京师范大学中文系毕业，进入南京鼓楼区一家区属企业。凭借敏锐的眼光，张近东在工作之余承揽了一些空调安装工程，获得了10万元创业资本。1990年，张近东在众人惊诧的目光中辞职下海，成立了一家专营空调批发的小公司——苏宁家电。1990年，27岁的张近东和10多位热血青年，靠10万元的创业本钱，选择一条独特的创业之路——开设空调专营店。这一决定充满了无数的风险，因为当时空调对于大多数人来说还是“奢侈品”，空调能否走进千家万户，还是一大悬念。而刚刚热起来的家电市场，彩电、冰箱、洗衣机等都处于供不应求的热销状态。张近东舍热求冷，可谓大胆。在随后一年，张近东首创经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”，与当时两大空调供应商建立新的厂商购销模式，确保旺季获得稳定货源和优惠价格。苏宁以其“专业服务、厂商合作、规模经营”茁壮成长，短短3年，苏宁成为南京空调界的一匹黑马。1993年，实现销售3亿元，比上年增长182％，摘取了全国最大空调经销商的桂冠。上世纪90年代中后期，中国家电市场供大于求，家电流通中的“批发模式”受到了冲击，站在市场的十字路口，张近东冷静把握市场，自建市场终端，勇敢地开拓苏宁的“零售之路”。1996年，苏宁进入扬州市场，揭开了苏宁异地连锁的序幕。从此一大批曾经辉煌的批发大户偃旗息鼓，而苏宁却实现了28亿元的销售业绩。2000年，张近东敏锐地感受到消费者多元化需求的走旺，超前的3C意识让他果断地做出决策，停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。这一年对于苏宁电器是个转折年，当年投入使用的苏宁南京新街口店，成为苏宁转型的标志。随后拼杀华南、挺时中原、摆阵东北

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