学校管理，矛盾和问题总是相伴而生。几乎所有的事情，都会有教师抱怨，这常常让校长们感到困惑。我们集思广益，对学校管理进行了变革，基本思路是：改变行政模式，转向权力分布式管理；从问题出发，构建管理新模型。

    大家的事，大家商量办。学校是大家的，关乎到集体的事情，让大家一起来决定怎么办。只有大家都觉得最好，办法才能获得认可，形成智慧型管理。比如教师考核是敏感问题，为了保证公平公正，我们面向全体教师广泛征询意见和建议，形成草案，提交教代会研究审核。有时教代会要用一个星期来讨论一个问题，经过反复论证，最终拿出大家都同意的方案，通过表决后执行。在考核组织上，公选教师组成专班，中层以上干部不列入，专班依据方案进行考核。考核结果要公示，有问题可查询，大家都觉得公道。竞聘晋职也一样，有业绩才有机会，综合考核成绩谁在前谁优先晋职。这么一来，再也没人因为感觉校领导对自己不公而抱怨，大家的干劲更足了。再比如我们每年都组织教师进行查体。开始是集中到市人民医院检查，但有的教师嫌远，有的说检查项目不合理，有的觉得时间不合适。既然是为教师办好事，就必须办好。工会委员会征询大家的意见，拿出了富有个性化的方案：请医院专家带设备仪器进校园，或继续到市人民医院，可以到另外一家离学校近的新医院，还可以选择价值等额的检查套餐。这样一来，大家都说好。

    专业的事，交给专业的人办。面对新高考改革、高中新课程方案，高中教学怎么改？什么样的课才是好课？教师专业成长一般规律的“路线图”是什么？对这些问题最有发言权的，不是学校干部，而是教师们。我们成立了学术研究委员会、班主任研修学院、学生生涯规划指导中心等20多个专业组织，把专业的事交给专业的人办，而不再由行政部门包揽，避免越位、偏位、错位，形成了专业型管理。

    对应新高考，我们开设了20个课程组合，最大限度满足学生发展需求。但如何选课是一个大课题。我们公选最有权威的教师，组成了学生生涯规划指导中心，建立学情会商制度，为每个学生配备指导教师，一对一进行指导。同时，我们邀请高校专家、知名校友、行业精英、优秀家长和学长开设系列职业规划与设计讲座，为学生提供咨询答疑，帮助学生选取最适合自己的方案。按照指导中心的意见，我们设计了一个选课“适应期”，实行“弹性选课”，经过适应期调整，每个学生都有了自己喜欢的专属课表。

    这样一个庞大又复杂的问题，通过专业的力量找到了明晰的答案。显然，这不是“大一统”的行政管理所能实现的。

    谁负责项目，谁说了算。事务性的管理常常很费人心思。特别是有些一两个部门单独解决不了、涉及面广、工作任务繁重或者持续时间较长的事项。怎么办呢？我们采取了项目管理：列出工作事项，包括任务、标准、要求时限等，采取项目招标的方式，组建项目团队来做，项目完成团队即告解散。学校给予项目组资金资源支持，任务完成情况纳入工作量管理和绩效考核，以调动积极性。至于项目组成人员、任务分解、资源配置、项目开展等，全由项目组自己说了算。像去年学校承办全市中小学生科技节，有上百所学校参加，展区布置、各类文化牌设计、开闭幕式等等，是一个很大的工程。我们招募设立了总项目组，又根据需要细化成很多子项目，每个项目都招兵买马，忙得热火朝天。每个人、每一项工作，都不是哪个领导安排的，而是项目组给的分工，大家被充分调动起来了。我记得有一个细节：总项目组提出做海报、设计展区要花一笔钱，怕学校不批准。分管校长给他们讲，谁负责项目谁说了算，只要合理合规，花钱的事你们说了算。结果，科技节组织得特别有创意，连市领导也表扬了我们。

    管理的权力，只有放到最适合的节点，才会释放出最大的力量。权力分布式管理，就是把集中在塔尖上的权力拿下来，分配到各个层面的最佳位置，学校管理因此充满了活力。当然，前提是要有一个规范的协同治理机制，保障各项权力在阳光下运行。

    （作者系山东省高密市第一中学校长）