这种指导是通过具体的服务实现的。高校和行政根据学校需求，为缓解工学矛盾，创新了研修方式。如班主任研修就采用送训到校、区域内跨校组班，极大地方便了教师学习。

    “学校发展提升工程”是密云充分利用首师大在中小学干部教师专业发展、学校整体建设方面的学术资源，计划用3年左右时间，指导、支持县城内3所、平原2所、山区2所学校改善学校文化，形成鲜明的办学特色，提升干部教师队伍素质和教育教学质量，成为区域内具有影响力的学校。合作过程中，高校专家多次调研诊断、交流研讨、进校专题讲座、集中研修、个性指导、干部教师外出观摩，以及寒暑假校际联动、聚焦主题研修，促动了干部转变观念，提升了策划与计划执行力。他们带动教师改进专业发展路径，构建文化引领下的干部、教师、课堂、学生全方位、立体式的发展格局，整体提升了学校发展水平。目前，这项改革实践仍在继续。

    显特色、强素质、提质量的效果

    扎实的区域教育合作，加快了密云县干部教师的专业成长。学校的教育教学质量得到提高，因学校文化、办学特色的彰显而在县域乃至全市的影响力不断扩大。

    “十一五”以来，全县47所中小学的654名班主任先后参加研修，使教师增强了育人能力，加快了青年班主任成长，涌现出了一批县级优秀班主任。目前，首师大在密云县举办了7期中文、英语等专业硕士班，共173名干部教师进行了学习，已有58人取得硕士学位证书，115人在读，为优化全县教师队伍结构发挥了积极作用。干部教师的教育教学管理水平也明显提升，有教师在全国和北京市的比赛中分别获得国家级一等奖和市级特等奖。同时，专家指导下的名师工作室建设更加规范，各类名师形成了市、县、校三级骨干教师梯队。

    2009年，曾经落后于其他区县的密云，被教育部评为全国推进义务教育均衡发展工作先进地区；2010年，又被教育部评为全国阳光体育先进区。在这样一个北京的“边远”地区，高考本科上线率连续5年保持在70%以上，今年高考本科上线率达83.2%，其中，一本上线率31.5%，11人被清华、北大录取。

    未来的区域教育合作，需要高校与区县教委、与学校有更前移的对接——从师范生培养、到在职在岗培训，再到名教师、名校长的塑造，名学校的建设，可以有更加系统的构建和更具实效的合作。比如，高校与地方的合作能否参考汽车销售4s店的模式：基于“师范生培养、知识更新、方法指导、信息反馈”的U-D合作模式，地方提供学生数量和发展趋势特点，高校提前5年设计招生规划，主动调节师资供给；高校根据人文、科技发展形势，提供师范类毕业生职后知识更新的内容和渠道；高校利用大学资源，定期给予职后教师以新理念、新方法的指导，形成比如职前2+2（每两年进行一次实习）、职后3+3（每3年回高校进行知识方法更新）共10年的教师培养模式。（作者系北京市密云县教工委书记）

    ?观点

    在U与S之间搭起一座桥

    大学的智力资源是区域教育发展中非常重要的外力。地方政府不断调整角色，可以在三方合作中起到“拉两头、强自身”的作用。

    ■林春腾

    借助高校智力资源，推动区域教育高水平发展，是近年来北京市发展教育的策略。目前这一作法在全国多地也已成趋势。而在与大学的合作中，地方教育行政部门应该扮演什么角色？随着教育协同创新的实践，教育行政的角色应该发生什么样的转变？如何在大学和中小学之间架起一座桥？

    近几年，北京市西城区正处在小学校长队伍进行大面积新老交替的时段，一批年轻而充满活力的校长走上学校最高管理岗位。为此，区教委一直在思考如何尽快提升这支队伍，尤其是让一些有教育家潜质的年轻校长脱颖而出，实现校长发展带动学校发展、学校发展带动区域发展的“链条式”推进。

    2010年开始，我们开始尝试U-D-S（大学、区域、中小学）合作。在合作过程中，作为D方代表，教育行政部门被碰撞出了关于自身角色拓展的新思考：“管什么”和“怎么管”。教育行政是政府管理教育的活动。在以往多数的研究项目中，教委或教育局的职能多是保障和监督。而在U-D-S项目中，这样的角色是不能适应合作的，必须有所拓展。

    我们不断调整着自身在项目中的角色。

    从委托者、保障者到参与者、研究者

    以往教委与高校的合作，教委发挥的主要作用是把学校委托给高校，提出项目要求，保证资金到位；项目到期后对结果进行验收，充当的是委托者和保障者的角色。

    而在UDS项目中，教育行政部门首先思考的是如何通过项目学校校长的成长和学校的发展案例引领区域内其他学校的发展方向，引导所有学校的校长努力成为有思想的领导者。这使得我们在项目之初与大学不断探讨合作目标的定位。经过沟通达成共识：以领导者团队的发展带动学校发展，即校长在专家的指导下，在中层团队共同成长的陪伴下，学会发展学校的方法，把先进的教育理念融入日常教育教学工作，提升办学质量。同时，校长要逐步形成自己的办学思想，促进学校内涵发展。为此，教委精心挑选试点学校，并保证项目校校长在项目运行期内保持稳定。

    在U-D-S合作中，教委不仅作为行政领导监督项目执行情况，而且也成为了项目研究的合作者。在此过程中，我们与大学专家一起讨论学校发展问题，探讨解决办法，形成了相互学习、相互支持的关系。

    合作方向确定后，教委改变了以往只是旁观者的管理方式，建立起专业联络机制。教委委派专人代表教委全程参与项目，深入其中,与高校一起讨论培训方案，参与下校的指导；小教科有专人作为联络员持续跟进；教委主管副主任定期听取汇报，随时解决项目进程中出现的问题，做好U与S之间的沟通和协调。我们还定期召开联席会，进行双方(U与D)、三方（U/D/S）会商相关工作等等。这样的深度参与，保证了项目实施的质量和效果。

    从评价者、监督者到激励者、传播者

    作为一项教育行政活动，要有启动—执行—评估的行政过程。

    对于项目的评估，我们也改变了以往只是在项目结束时进行总结性评估的方法，重视进程中的过程性评估。在评估工作中，教委不仅是评价者，而且成为激励者；通过评估工作传播成功经验，起到以点带面、引领区域发展方向的作用。做到这些，也是我们作为D方的工作优势。 

    为了更好地总结、传播项目经验，促进项目效益的最大化，2011年和2012年，教委连续两年组织了全区交流现场会，分别呈现了两所项目校“学校发展从计划开始”的研究给学校日常工作带来的变化，汇报和展示了学校在项目实施两年中的发展。这种交流，既督促了学校及时总结提升，也将成果向其他学校进行了推广，可以发挥项目的辐射、带动作用。每次现场会后，区内都有校长向教委表达参加项目的渴望，我们也及时选拔了第二批校长进入项目，明年还准备进行第三批校长的选拔工作。

    U-D-S合作在西城区已进行3年。由于高校专家团队的沉浸式支持，由于参加项目学校要求发展的主观愿望强烈，也由于教育行政部门在项目中起到的桥梁和纽带作用，合作实效显著，为推动区域教育发展探索了一条新路。

    （作者系北京市西城区教科所所长）