■本报记者 刘立凯

    一个成立仅仅三年的大学科研团队，却承担着学校近三分之一的国家自然科学基金项目，并成功入选教育部“创新团队发展计划”。大连医科大学肿瘤中心在短短三年里迅速成为学校的人才中心和学术高地。而学校“学术特区”的管理模式也推动了全校科研和学术能力的迅速提升。

    在校内，很多人把肿瘤中心称作“学术特区”。“这是因为我们实行的是和传统院系与机构不同的管理模式。”大连医科大学党委书记周万春介绍说，“特区”首先体现在中心创建的特事特办上：在学校及设备、后勤等部门的支持下，团队从基础实验室改造到配置设备仪器仅花了短短半年时间，并于2012年6月完成全部的硬件建设；在人才等部门的支持下，团队骨干人员在2013年9月前全部到岗。此外，学校为肿瘤中心改造近4000平方米的现代化实验室，筹建了肿瘤生物治疗中心；搭建了公共技术支撑平台，购进了一系列高端实验设备，累计投入近4000万元；组建了高效精干的行政服务团队，提供后勤保障。

    中心由学校垂直管理，运行机制上实行中心主任领导下的课题组长（PI）负责制。PI制的实施，改变了学校原有的以教研室为主体的学术组织管理体制。PI联席委员会是中心的最高决策机构，它取代了传统的党政联席会、行政办公会等，负责肿瘤中心发展规划、规章制度、PI引进、教师职务评聘、大型仪器设备采购等的制定、审批和决策，甚至各职能部门的工作也由教授来评价，而行政人员却没有投票权。在这种管理模式下，一切为科研服务、为教授服务，也使得决策更加科学化。

    对一般的教学院系来说，肿瘤中心享有许多“特权”：人员引进自主决定，教师职务评聘相对独立，就连研究生招生都是计划单列的。在最为关键的经费使用上，每年的经费经学校下拨后，中心可自主支配使用。

    对于“特区”的提法，中心主任刘强深有感触：这种管理模式和传统的院系管理模式完全不同，给所有的研究者提供了一个宽松、自由的学术研究平台。PI联席会议有效保证了教授的发言权，是名副其实的“教授治学”。“在这个会上,我只有一票，而其他行政人员一票都没有。”刘强说。PI联席委员会年度秘书长雷海新则认为，“特区”模式有助于团队整体创新，“特区”本身就是学校的一种无形资产。

    在这种模式下，团队的每个PI既是独立的科研团队，又在相关领域协同作战。正因为如此，当每天晚上10点之后各教学楼、宿舍楼都已寂静无声时，肿瘤中心的实验室仍然灯火通明，每个实验室和项目组都互相憋着劲儿埋头工作。2013级博士研究生徐岭植当初正是被肿瘤中心这种特别的管理模式和研究氛围所吸引，考取了中心的博士。如今，他已经独立发表了多篇高质量的论文。“这种特区模式有利于培养学生的独立思考品格和科研精神。”徐岭植说。

    “大连医科大学肿瘤创新团队要作为全省的标杆和示范，建成辽宁肿瘤防治的高峰。”这是在肿瘤中心成立揭牌仪式上，时任辽宁省副省长陈超英提出的希望。三年来，刘强和他的团队活跃在国内外肿瘤干细胞研究学术前沿，用一个又一个令人瞩目的成绩做出了回答：肿瘤中心陆续获批组建辽宁省高校重大科技平台肿瘤干细胞联合实验室、辽宁省肿瘤生物学重点实验室等重大科技平台；获得国家自然科学基金委“优青”，中组部“青年千人”，辽宁省“攀登学者”等人才项目，承担国家重点基础研究发展计划和国际合作项目等各类项目，受资助金额达4600余万元；2013年，中心的“肿瘤干细胞的信号网络干预”研究团队成功入选教育部“创新团队发展计划”，实现该校的历史性突破。

    谈及取得的成绩，刘强认为，这种通过“学科特区”建设带动学校发展的模式能迅速提升学校的竞争力和科研能力，是地方普通高校发展的有效途径。