提起民办学校董事长与校长之间的关系，总让人感到欲说还休，但这又是一个无法回避的、制约着学校发展的实际问题。

  问题的根本是许多办学者原本是商企老板，或许还是带着一定的经营目的走进了教育领域。这样一来，对于所聘校长而言，必将面临着“外行管理内行”的客观问题。当然，基于董事长的个人修养与管理水平，以及校长处理问题的能力等因素，这一问题所表现出来的形式和程度也有所不同。但从共性出发，可概括为以下四种表现形式：

  “家长作风”集权，让校长陷入尴尬。

  不可避免，一些董事长会有“这是我的学校”、“我的学校我作主”的思想。于是，在“家长作风”思想的支配下，不管事情大小，不顾决策对否，发号施令，越级指挥，随意乱来，等等，让校长为难，让老师抱怨，让学校常规工作无法正常运行。

  这叫做董事长“不懂事”，坐到了校长“椅子”上。试问，作为董事长，如果自身具有管理学校的能力，还聘专业的校长干什么？聘用了校长，又处处插手学校管理，校长的作用何在？

  毋庸置疑，问题出在董事长身上。是董事长对校长的放权问题没做好，是董事长企业模式下的权力心态问题。

  “家族参政”为患，制约校长管理。

  在民办学校，特别是独资举办的学校里，“皇亲国戚”的参与遗患无穷。突出的表现是，财务管控、后勤采购、餐厅服务均被“自家人”把持着，校长只剩下教学管理板块了。但教学工作离不开财务、后勤的支持，所以，许多时候，校长还得看“家族势力”的脸色行事。这让许多校长为难、郁闷，无奈中留下的是一声叹息，最终可能会扼腕走人。

  学校的非教学管理板块应该是在健康的制度下运行。现实不乏这样的实例，董事长因过分依赖亲戚而出现了采购和财务的漏洞问题，最后的结局是亲情破裂，学校事业受损。民办学校依赖“家族信任”是很难做好的。

  虽目标趋同，但有行为方式差异。

  把学校办好，这是董事长与校长的契合点，但在具体做法上，很可能会出现行为方式的差异，这是可以理解的。作为董事长，会首先从学校经营出发，把经济效益放在第一位来思考问题。但有些校长，特别是一些刚从公办学校走出来的校长，常常习惯性把董事长当作“教育局长”来看，伸手要钱，不问效益。这类校长缺乏市场意识，而这正是他们必须强化的一门新功课。

  当然，也有由于董事长过度强调市场行为，校长坚持教育规律而出现的矛盾。这是两条腿走路的问题，但也关乎办学的立足点。我的结论是，在市场意识下坚持以教育规律为办学根本。

  换位思考不够，缺乏理解与宽容。

  在许多时候，对于董事长个人来说，只要与校长的矛盾没有影响到学校的实质性发展，一般还是能够宽容的，就像上级宽容下级一样，从心理上比较容易做到。然而，对于校长来说，却很难宽容董事长，尽管表面“臣服”，但心里却未必如此。

  为什么会这样？仅仅是内行对外行的不服气吗？我看不仅于此，这里更多的是缺乏换位思考，缺乏相互理解。我常劝慰校长：做一个民办学校的董事长不易，因为面对如此激烈的竞争，董事长永远是处于战战兢兢、如履薄冰的状态。一旦学校办垮了，校长无非是“卷铺盖”另寻出路，而董事长的结局就会很惨。所以说，面对学校的发展，校长别总认为是自己的功劳，也要想着董事长承担的风险。

  校长如能换位思考，就会对董事长有时急功近利的外行做法多一些理解和宽容。当然，是在不违背教育规律的大原则之下的宽容和理解。

  那么，董事长与校长之间的健康关系应是怎样的？我以为至少有如下几点需要清楚：

  首先是责任划分问题。董事长应该是学校大政方针和发展规划的制定者，是财务预算和目标的制定者；而校长应该是董事会决策的执行者，是学校常规运行的管理者。

  其次是校长自身定位问题。校长应该是架在董事长与教职员工之间的“桥梁”。在管理策略上，兼顾二者利益，站在一个相对公允的角度上处理问题。反之，就会失去董事长的信任，或在教职员工中失去人心。

  再其次是董事长为校长保驾护航的问题。作为董事长，把管理权力赋予校长，要为校长遮风挡雨。这样一来，校长一路前行才无后顾之忧，才能倾力于学校的发展。