■周海涛 施文妹

    我国民办高校发展正由外部冲击转为内在逻辑推动，与此相伴，一种整体的状态转换正在发生，它包括观念的转变、体制的转型和机制的转换，这种制度变迁能有效推动民办高校整体实力快速提升，释放转型中的“制度红利”。

    变革的起点：从哪里开始变

    民办高校制度变革，既需凸现制度优势，又要突破治理困境。

    一方面，要凸现制度优势。民办高校与公办高校管理体制的差异，正是民办高校的优势所在，变革着眼点就是让优势更加凸现。民办高校的制度优势体现在：一是机制灵活，较少各种层面的禁锢和束缚，学校决定的事可以马上干。二是注重成本效益，资源配置利用率高，如果说公办高校的“十块钱等于十块钱”，那么民办高校就是“一块钱等于十块钱”，在资金的使用上可以起到“四两拨千斤”的效用。三是市场意识强，对人才市场需求有较高的敏锐度，注重培养“适销对路”与“就业零距离”的应用型人才。四是精兵简政，人员精干高效，民办高校往往采用“一个人干三个人的活，拿两个人的工资”的薪酬激励机制。五是注重人本和服务，更加注重对师生提供教育教学的有效“服务”。

    另一方面，要突破治理困境。对民办高校的管理现状进行分析后，我们发现民办高校在内部治理结构上存在困境。一是产权不明晰。由于民办高校产权的归属问题、分配问题、重组问题和退出问题的不清晰，在现实中产生了所有权与法人财产权不分、所有权与学校经营权不分、所有权与收益权不分等问题。由于缺乏健全的制度，使得学校财务管理、教学管理等与现代方式难接轨。二是董事会不顺畅。董事会运作依据不明确，决策权乃至经营权掌握在创办人和投资人手里，董事会组成人员有家族化倾向。上位的董事会制度不健全，造成了学校发展中利益至上，决策短期效应明显。三是校长职权不明朗。职权的不明朗，要么引发校长更换频繁，校长无权或权力很小，要么校长反客为主，削弱董事会的领导，要么董事长、校长频起战火，关系紧张。四是师生参与度不高。现阶段民办高校教师人事关系或在人才市场代理，或按照企业身份待遇，造成了高校教师“打工者”的雇佣思想。五是诊断机制不健全。民办高校没有成立监事会或者监事会职责不明。教育部门和民政部门双重管理的监督缺位，利益相关人（师生、家长、社会）的监督作用也不够。

    变革的重点：需要变什么

    教育规划纲要为我们确立了变革的基本内容，包括完善民办高校的治理结构、加强章程建设、扩大社会合作、推进专业评价。

    从民办高校制度变革的预期成效看，需要建立“依法管理、社会参与、自主办学、自我发展、自我约束”的中国现代民办高校运行机制。“依法管理”就是严格依据国家的教育法律、法规及基本教育政策、民办高等教育的相关法律法规进行管理，完善规范的组织规章制度，即管理“不碰红线”。“社会参与、自主办学、自我发展”就是建立现代学校管理制度，形成灵活高效的决策机制、沟通无碍的信息机制和以人为本的激励机制，落实民办高校办学自主权，在招生、专业设置、学历学位、人才培养上拥有更大的自主权，即发展“不设上线”。“自我约束”是指民办高校建立自我监督机制，加强校内学术权力及其他群众性组织对行政权力的监督和制衡机制，使办学“不失底线”。

    从民办高校制度变革的核心特征看，则要真正体现“自主办学、学术自觉、师生为本”。自主是办学的灵魂，自治赋予了高校广泛的办学自主权，使之真正成为面向社会自主办学的法人实体，而自主需要靠自己的实力争取。自觉是办学的原则，高校有其发展规律和组织特性，是从事高深专门知识的传播、创造、应用、整合的复杂的学术性组织，自觉要靠日积月累地积攒和沉淀。师生是办学的根本，最基本的要满足养“生”，其次是养“力”，最高境界是能养“心”。

    从民办高校制度变革的本质看，要理顺大学与政府、大学与社会（市场）、大学自身内部这三种关系。改变民办高校地位，从改变政校关系开始，关系好坏，决定民办高校的成败。改变民办高校环境，从改变校社、校市关系开始，适应社会、市场的需要是民办高等教育发展的必然选择。改变民办高校面貌，从改变校内关系开始，要使校内各利益群体积极地参与到学校的各项政策制订和办学的全过程中。

    变革的策略：如何实现转变

    通常来说，实施组织制度变革的方式有三种：在没有先例、无模式可循的情况下，可采用投石问路式；在问题集中、准备充分的情况下，可采用一步到位式；在目标清晰、情况复杂的情况下，可采用分步实施式。

    在创建现代民办高校制度过程中，需要审慎地抉择和切实地行动。

    一是角度要全面。民办学校法人治理结构的合理建构应该包括内部机制和外部制度，现阶段外部制度的建构更具迫切性。学校法人财产权的独立是民办学校法人治理结构合理建构的基础，健全的法律制度是民办学校法人治理结构合理建构的保障，有效的激励机制是提高民办学校法人治理结构合理建构的前提。从内部而言，包括完善董（理）事会制度，建立校内监督机构，重视学校章程的规范作用，明确校长负责制及校长管理团队建设，发挥学术权力的作用以及建立职代会对校园管理决策的参与机制。

    二是力量要聚焦。民办高校的法人共同治理是指在民办高校出资人、高级管理者、教师、学生、家长及其校外人员间合理配置民办高校的控制权，从而形成利益相关者对民办高校的共同治理。这样一个决策机构从人员构成上，通过不同角度、不同利益交锋与妥协，能够为学校教育目标的实现和资源使用效率的提高，经济效益的获得和社会效益的平衡提供一种组织上的保证。

    三是规则要有用。在董（理）事会制度建设上，要对董（理)事会的组成人数、产生办法、任期和任职资格、权力范围、议事规则等做出详细规定，确保利益主体的多元化和身份来源的多样化、专业化。在民办大学章程的制订上，应建构起适合民办高校长期发展的成文治理规则和治理结构，树立章程在民办高校管理中的纲领作用，以章程作为民办高校管理之“法度”。在监事会制度的制订上，监事人数、构成、任期等应当考虑不同学校具体情况予以明确规定，监事会须负责监督董事会和校长等管理机构和人员的管理活动，加强民办高校决策的科学性。

    四是程序要公正。法人治理结构所要解决的主要问题是所有权与经营权分离条件下的代理问题，通过建立一套既能分权又能相互制衡的制度来降低代理成本和代理风险，程序的公正是确保规范运行的首要。这种公正性，体现在决策过程、执行过程、监督过程的公开、透明、规范上。

    “问渠哪得清如许，为有源头活水来”，在更加明显的市场主导、企业机制、群雄共舞的民办高校转型之际，变革民办高校内外部的制度环境，我们有理由相信，中国的民办高校发展将走通“（制度×人才×资金）时间=名校”的特色化道路。

    (作者单位:北京师范大学高等教育研究所)