真正的优质教育是拒绝“统一”的。教育集团内部核心校和成员校之间协同实践、协同改善的过程，不能简单理解为核心学校优势要素对成员校简单覆盖的过程，简单的“选中—剪切—粘贴”操作程序很可能因为水土不服而事倍功半。

    ■王光辉

    读了9月2日区域周刊《“管办评”分离下的集团化办学：制度化利益协调机制尤为重要》一文，感触颇深。在很多地方，实施集团化办学已经成为扩大优质教育资源、促进义务教育均衡发展的一项重要举措。综观集团化学校的各种组合方式，在充分运用名校理念优势、管理优势、师资优势、文化优势的基础上，避免集团内学校的同质化现象、避免把集团化办学变成名校开“连锁店”，都是不容回避的现实问题。

    连锁经营的核心要素是“统一”：统一的店面设计、统一的环境布置、统一的职工培训、统一的货物配送、统一的管理制度、统一的质量标准等是保证连锁经营质量的关键要素，由此可见“统一”在连锁经营中的重要地位。而真正的优质教育是拒绝“统一”的。教育集团内部核心校和成员校之间协同实践、协同改善的过程，不能简单理解为核心学校优势要素对成员校简单覆盖的过程，简单的“选中—剪切—粘贴”操作程序很可能因为水土不服而事倍功半。

    那么，避免集团化办学开“连锁店”现象，需要怎样的行动智慧呢？

    诊断：知道我们该做什么

    集团化办学的诊断环节应是一种“协同诊断”。诊断的基本参与方除核心校和成员校以外，必要时要引入业务主管部门和学校所在社区的力量，形成多主体、多维度诊断的协同新机制。同时，诊断也应是一种“双向诊断”，而不是通常认为的仅是核心学校对成员校校情的单向分析判断，还应包括成员校对核心学校办学专长的分析判断。在实践层面，核心学校向成员学校输出管理干部和骨干教师往往是集团化办学实施操作的第一个步骤，但如果对诊断环节重视不够、情况不明，在没有找到成员校存在的“真问题”、没有找准成员校发展“真需要”的情况下匆忙决策，就极有可能用核心学校优质要素对成员学校进行“模板复制”的方式来追求“短平快”的办学成效，不可能带来成员校办学内涵的实质性提升。

    选择：确立改进优先项目

    对于每所成员校来说，改进的优先项目是不同的。历史稍长的薄弱学校可能是班子领导力较弱，也可能是教师队伍年龄或学科结构不合理，有的是因为学校社会声誉不佳造成的服务区内生源流失严重。按照目前的建设标准，新建学校在硬件建设方面达到标准化是没有问题的，但学校定位和办学目标的确立、新组建的管理队伍和教师队伍的整合等往往应成为优先关注的实施项目。对核心校管理干部领导力的考验，就是要在协同诊断、双向诊断的基础上，和成员校的同仁们充分讨论，一起列出切合校情的“改进项目清单”，并对其进行合理的排序，为改进工作有序开展做好准备。

    协同：形成学校发展合力

    集团化办学实质上是核心校和成员校之间的协同实践和协同改善，学校的主体平等是实现协同的基础。集团化办学的目的是共同提高，而不是重起炉灶，所以学校之间主体的平等、成员之间的平等就显得十分关键。有两种不理想的现象需要切实避免：一是核心学校派出的学校管理骨干、教师骨干对自己的专业优势过于自信，与成员学校的教职工“说”不到一块、“玩”不到一处，用简单的要求、布置来代替细致的沟通，形成了“管理孤岛”；二是把核心校的规章制度简单照搬到成员校，忽视了成员校教职工的意见、不结合成员校的校情加以校本化修订。这些做法势必挫伤成员校管理骨干和教职工对学校进步的投入热情。当成员校原有的队伍变成学校进步的旁观者、各项工作安排的被动听从者时，学校的变革自然无从谈起了。

    关键：实现校际文化传承

    关于组织文化有一个通俗的定义：组织文化就是组织内所有成员共同认可的“我们做事情的方式”。组织文化有积极和消极之分，优质学校往往具备积极的组织文化，而集团校内的成员校往往不具备这种积极的组织文化，或者这样的组织文化不够凸显。实现集团化学校的共同提升，关键是要实现优秀组织文化的校际传承，建设积极的“我们做事情的方式”。实现校际文化传承首位的行动应是培养成员校教职工的职业认同感：认同自己是学校的一员，自觉维护学校的声誉；认同自己的专业身份，主动发展自己的专业能力；认同自己与学校同舟共济的关系，自觉提升自己的职业成就期望值。

    差异：绽放学校特色之花

    存在差异是集团内学校之间的必然现象，只有重视差异，才能使学校特色之花竞相绽放。重视差异，要重视教职工队伍差异、学生生源差异、办学资源差异、地理位置差异。可以说，差异既是学校特色发展的起点，又是学校特色发展的路径线索，高水平基点上的校际差异更是特色办学的必然结果。在重视差异的前提下，核心校和成员校一齐慧眼发掘学校资源潜力，科学设计特色办学路径，高效实现资源互动，扎实实践特色提升之路，应该是集团化办学的应有之义。

    （作者系安徽省蚌埠市教育局总督学）